航空企业产品项目管理现状的分析与对策
当前在一定的约束条件下（如时间、资金、人力等）如何有效地达到预期目标（时间、成本、性能等），已经成为衡量每个企业管理效率优劣的尺度。21世纪企业的生产与运作将采用更多的是以项目为主的企业发展模式，因此，不同行业的企业在项目管理方面都会表现出不同的管理水平与认识的差异。近几年来，随着国民经济的快速发展和国防建设装备的需求调整，航空工业作为国家战略高技术产业的地位日益凸显，以大飞机研制为拉动的各种机型项目交替运行，以项目管理为主的研制管理方式也越来越受到企业的高度重视。引用项目管理、推动项目管理已不断成为承揽航空新品研制项目企业的必修课。
一、项目管理现状与存在的主要问题
航空产品可分为整机、大系统、子系统、成品、零附件、元器件等六个层次。每个层次产品的研发制造均采用型号负责制/项目管理。以本企业为例，主要承担子系统级产品和成品级、零附件级产品的研发与制造，管理上都采用从上到下的型号负责制/项目管理。通过几年来的实践，深感在项目管理上存在以下几个方面的问题。
（一）项目经理培养滞后
企业一般在项目管理中往往是采用从生产管理岗位抽调一些年龄较大、经验丰富的人员，充实项目经理岗位，而不是从项目经理应该具备什么能力与知识结构去考虑人选。结果是选调的人员往往不具备系统策划实施项目运作的知识与能力，致使项目经理的角色难以在企业中被认可，使企业在面对多个重大研究项目时，往往感到无人可用，充分暴露了企业在项目经理培养上的差距。
（二）项目管理组织机构设置不科学、效率较低
目前，企业在项目管理上采用的组织机构多为职能式。由于项目管理部门与职能业务部门各分属不同主管领导，各自工作的重点不同，实际工作中存在部门之间协调比较困难、信息不能及时共享、效率较低等问题。同时，缺乏跨专业、跨系统相互之间协调的责任和流程，导致项目管理部门协调、监控作用难以发挥，协调成本较高。其深层原因是企业在实际工作中并没有把项目管理部门统筹纳入大制造流程中，基本上游离于生产制造系统之外。因此，项目管理部门在职权方面不能享有生产制造部门对计划、成本、进度、考核的刚性权力，所以，指挥不灵，对有些部门之间的推诿扯皮往往无力制止。
（三）产品研制过程中存在的问题
1.产品设计更改多，支付费用大。航空产品的主要特点是：技术要求高、风险大、时间紧。从内部来看，本应在产品设计或工艺设计的前期（即可研与方案阶段），就把工作做深、做细、做透，反复论证与修改，把问题暴露在萌芽状态，以降低研制费用。但实际情况往往是由于研制合同签定的交付时间短，再加之与主机厂（所）在签定技术协议时对其提出的技术标准要求、性能技战指标识别不深交流交底沟通不够，在可研与方案阶段论证工作反而做得较少，转化的设计任务书质量不高，设计师参照设计时的最优更改点和最迟更改点难以把握，成为摆设。其结果是进入图纸设计阶段、制造试验阶段、交付客户试飞阶段后均出现不同程度的反复更改问题，造成设计费用、制造试验费用、外场维修、保障费用的较大浪费。
从外部来看，客户在拿到产品装机试验试飞后，也存在提出更改产品某些性能指标、接口安装尺寸的要求，此时发生的设计更改一般都将直接报废一些产品或零件。特别是由于设计更改导致产品技术状态的变更，还将直接导致库存成品因技术状态变更而报废。
2.项目研制周期长、费用高，客户时有不满。其原因主要为：一是产品设计更改直接导致产品报废。需要重新投料按更改后图纸要求组织生产，其工作量大，牵涉部门多，极易挤占其它产品正常生产资源，出现多个项目高度交叉，增大管理难度，通常需要加班加点，费用浪费较大。二是项目管理计划网络大纲编制不科学，采用简单的倒排进度节点方式，机械地估略各项工作理论的时限，往往不考虑约束性条件，造成同一时间段上出现多个项目争设备、争人员的情况，进度难以保证，引发客户不满。
3.项目管理知识体系架构不完整。目前，企业缺乏如何搞好项目管理的系统知识。因此，在启动、计划、实施、控制、收尾等五大过程中，难以形成对风险管理、沟通管理、人力资源、采购管理、质量管理、成本管理、时间管理、范围管理、集成管理等方面系统、有效、精细的管理能力，不能较好地适应当前的项目管理要求。
二、问题解决的基本对策
（一）加快培养一支优秀的项目经理队伍
目前，航空产业正在融入世界航空产业链，融入区域地方经济圈，从旧的三位一体核心竞争力，即技术、资金、管理向新的三位一体核心竞争力，即品牌价值、商业模式、集成网络转化，大力实施市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化拓展、产业化发展。航空工业在又一个新的十年高速成长期将有大批新机型竞争世界国际市场。因此，这就向每个参与这次产业链拓展、价值链提升的企业提出了严峻的挑战。如何做好航空产品的项目管理与运作，以系统的能力解决好目前研制中存在的周期长、成本高、设计更改多等管理问题。要解决上述问题，不仅需要技术进步、装备上水平，更需要下决心培养一批优秀的项目经理，制订和实施项目经理培训计划，积极与大专院校合作，采用送出去系统培训的方式，在他们身上付出投资与代价，以鲜明的航空特色培养出一支能更好更快地从事项目管理的精英。
（二）科学合理地设置组织机构
要加快企业组织机构改革，从传统的职能型组织向矩阵型组织转变，这符合世界航空企业发展的客观规律。矩阵型组织机构建立是相对于职能型组织机构的一种挑战，必然会涉及一些部门的权力与利益，增加一些对部门能力的要求和工作協调负荷。因此，要科学统筹、引导人们的观念，进一步强化组织流程关系和责任。并结合企业项目管理的实际情况，采取相适应的弱矩阵或平衡矩阵或强矩阵管理。同时，要以制度的形式明确实行项目经理负责制，实现责、权、利相统一，进一步转变体制与机制，不断细化工作流程，达到充分利用企业资源、减少浪费的目的。
（三）进一步强化项目管理在企业的重要地位
项目管理工作是企业的一项十分重要的管理工作，即涉及现在，也关系到未来。因此，企业高层一定要充分认识到项目管理对企业生产与运作的重要意义，要从战略的高度思考如何构建项目经理人、组织机构设置、项目管理制度三位一体化。把项目管理统筹纳入到企业大制造流程中，强化项目管理计划网络大纲的严肃性、考核性。通过项目管理计划网络的实施，赋予项目经理在项目管理各环节的相应职责，特别是在计划、成本、进度、质量、安全等方面的刚性考核。同时，推行项目全寿命期（4个阶段）和工作量模型管理，实施项目“范围变更”与“成本变更”监控与责任考核，彻底解决因条块分割所带来的管理上的冲突问题。
（四）加快完善项目管理知识体系构架
要从流程再造的角度对项目启动、计划、实施、控制、收尾五大过程，以企业标准的形式明确规定：在风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、范围管理、集成管理等过程中，应该做到什么，怎样做，让在整个项目管理过程中所有参与者都能分享到项目管理给企业内部各阶层和各环节所带来的价值共享。
总之，项目管理是一项实践性很强的管理工作。随着网络经济和信息技术的高速发展、科技的飞速进步，企业努力提高自身参与竞争的能力是企业求得生存与发展的必由之路，项目管理正是顺应这一历史要求的体现。
参考文献
[1][美].米尔顿·罗西瑙成功的项目管理[M].北京：清华大学出版社，2004.
[2]欧立雄，姜继娇.我国航空企业项目管理应用体系研究[J].中国管理科学，2003（11）.
[3]罗全锋.我国航空企业项目管理应用研究[J].经营者，2014（05）.
作者简介：李建（1960.12—），男，汉族，四川广汉人，电子科技大学EMBA，经济师，研究方向：企业管理研究。
来源：丝路视野 2017年17期