关于石油行业地 面建设工程项目管理的几点看法

　　1.石油行业地面建设工程项目管理的概况

　　1.1项目与管理的定义

　　项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成，项目也是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；管理是指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。

　　1.2石油行业地面建设工程项目管理的特点

　　（1）建设目标明确性。建设项目以形成固定资产为特定目标。

　　（2）建设投入的成本高。

　　（3）建设过程程序性。

　　（4）建设项目的技术难度大。

　　（5）建设项目的周期长。

　　（6）建设项目的风险性。

　　1.3石油行业地面建设工程项目的内容

　　石油行业的地面工程建设的主要包括地面集输站点的建设，输油输气管道的铺设、石油炼化基地的建设以及油气储运库的建设。这些建设不仅仅包括主体建设，一些与之相关的配套措施也是地面建设工程的主要内容，石油是我国的重要战略性资源，因此关于石油行业的地面的建设工程项目是承担石油安全的重要载体，它的重要性更是不言而喻。石油行业的地面建设工程项目的管理也必须放在重要的位置。

　　2.石油行业地面建设工程项目管理存在的一些问题

　　2.1建设的周期过长导致资金流通速度下降

　　一般来讲石油行业的地面项目工程建设都是一些比较持久耐用的项目整体，由于行业的特殊要求，建设的工程难度要求大，建设的周期比较长，有些地面的项目工程有时竟然可以达到几年之久，因此许多项目的资金得不到回笼，造成了企业的融资困难。作为承担建设的企业在这样长的建设周期中往往会出现资金链的断裂。一直以来，石油行业的地面项目的建设管理与其他行业的管理模式的都是一样的，由业主自行的选择担任建设的公司与监理，这样的制度的好处是可以降低企业的风险，将企业的风险推向市场，一般来讲是正确的，但是在当今新形势的发展之下，在互联网技术的冲击中。新的一系列问题又出现了。

　　2.2缺乏合理的招标与竞争机制

　　石油行业的地面工程项目建设与许多公司一样，都是通过招标的形式。这是市场所要求的，但是许多的企业在招标的过程中盲目的降价，通过打价格战获得标的。然而公司为了获利又在项目的工程建设中偷工减料，制造一些豆腐渣工程，使得国家或者业主的利益受到了损害。与此同时。有的企业为了中标，通过贿赂等一些列违法竞争的手段，使得市场变得乌烟瘴气，导致了市场的混乱，破坏了正常的市场竞争机制，让许多的不法公司有机可乘。

　　2.3新的形势下的面临的一些新的挑战

　　在进入21世纪以来我国对于石油的依存度变得更加的大，更加的明显。石油的地面工程项目的建设也达到了空前的高度。对于石油的地面工程建设项目的管理工作也面临了许许多多的问题。由于我国的石油储量匮乏，大量的石油都要通过进口，在当今世界上一切的竞争归根结底还是经济的竞争。经济的竞争说到底还是石油的竞争，面对日益激烈的国际竞争。要想在国际竞争中占有一席之地，石油的储备是迫切需要的。因此石油的地面项目工程的建设就显得具有十分重要的战略性意义。

　　3.对于石油行业地面建设工程项目管理的看法

　　3.1加快建设的速度，降低成本。

　　许多的承建公司由于对于石油行业地面工程建设项目的建设周期长而感叹。我认为加快项目的建设速度是解决这个问题的最好办法，建设工期的周期长的原因不仅仅是因为项目的庞大跟技术的难度大，很大一部分原因是由于效率的低下。与许多先进的发达国家相比，我国工人的效率是十分的低下的，这与我国的工资制度有着很大的联系。只有建立相应的激励机制，或者改进我国的工资制度，才可能提高我国工人的工作效率。提高建设的速度，加快建设的效率，使得企业的资金回笼的速度加快，让企业的资金在周转上变得更加的灵活。从而更好的投资石油行业的地面建设工程。也让让企业在投资上便得更加的放心。

　　3.2规范招标，提高工程质量。

　　业主在面对许许多多的企业时往往会变得不知所措，不知道该如何来选择企业，对于石油行业的招标更加应当慎重。首先应当建立完善的透明的招标制度。第二加强对于企业的调查与了解。第三对于招标的过程应当明显的公开，加强对招标过程的监管。第四，实施投标的过程中应当公开化，杜绝暗箱操作，公司的信誉才是最大的财富。

　　3.3改革发展模式，适应发展需求。

　　第一构建信息化网络化的现代信息管理平台，详细的记录管理过程。将所有的东信息都在信息库中有所储存。第二，加强预算管理制度。科学的对工程的造价进行预算是当代企业管理的最重要的部分，所有的员工都要参加进来，建立合理的激励竞争机制，使得所有的员工都处在竞争的环境下面，让员工明白预算不仅仅是财务部门的事，他关系着每一个人。第三加强员工的责任如权利的意识。每一个项目都应当设立一个主要的负责人，然后每一个员工应当主动的为这个小的团体出谋划策，讲权利与责任分担到每一个人身上，这样项目的每一个都权责明确，不会在出来问题以后相互的推脱，造成了权利与义务的不对等。第四，加强项目的管理队伍建设，引进先进的管理人才，充实原有的队伍，加强每一个的危机感，使得每一个人都干好自己的本职工作，提高工人的福利与工资待遇，对于促进与吸纳人才有着重要的激励作用。

　　3.4加强管理的危机意识，提高危机管控意识。

　　首先，树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识，企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。其次，设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其他主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。再次，建立危机预警系统：企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低

　　4.结语

　　总之，石油行业的地面建设的工程项目管理是一个复杂的艰难的过程，需要我们的不断的发掘与探讨，加强企业的交流与互动，通过不断的努力为提高我国的石油行业的地面建设工程项目的管理作出必要的贡献与提供一定的经验。

　　参考文献：

　　[1]刘黎明.石油行业地面工程项目建设管理探讨[J].中国石油和化工标准与质量，2013（10）.

　　[2]胡家川.浅谈石油行业地面建设工程项目管理[J].中国石油和化工标准与质量，2013（08）.

　　来源：建筑工程技术与设计 2015年15期

　　作者：张继山