项目管理中的成本控制分析

　　中图分类号：TU文献标识码：A文章编号：（2020）-01-229

　　1.1成本控制介绍

　　成本控制实际上是管理成本和控制系统的子系统，其本身不是一个完整的系统。MCCS被表示为一个双循环过程，规划循环过程和实施循环过程，实施循环过程就是通常说的成本控制系统。（Kerzner，H.2014）HYPERLINK"https：//s/ref=dp_byline_sr_book_1？ie=UTF8&field-author=%E5%93%88%E7%BD%97%E5%BE%B7%C2%B7%E7%A7%91%E5%85%B9%E7%BA%B3+%28Kerzner+H.%29&search-alias=books"

　　项目成本管理包括对成本进行估算，预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内外完工。（Frank，T.A.2011）成本控制在项目的全管理过程中很重要，好的成本控制对于公司的可持续发展起到促进作用，并有帮助于对行业能级提升和产业链延长等，而失败的成本控制对于公司会带来很大的风险，尤其是对于小的公司来说。

　　1.2决定成本绩效好与不好的原因

　　1.2.1成本绩效概念和公式

　　计算公式如下：

　　成本绩效指数（CPI）=（已完成工作预算成本）EV/（已经完成工作的实际成本）AC

　　SV=EV–PV

　　CV=EV–AC.

　　1.2.2影响和决定成本绩效好和不好原因

　　成本管理是指企业生产经营过程中各项成本测算，成本决策，成本计划，成本核算，成本分析，成本控制，成本考核等一列科学管理行为的总称。（杨蓉，2017）根据CPI的计算公式可以来多角度、全方位的综合分析影响和决定成本绩效好和不好的因素：

　　第一，在AC方面，AC包含了直接成本部分和间接成本部分。

　　直接成本部分：

　　在直接成本中主要包含材料供应商、专业分包商、人工成本等费用，在这些费用中，大型主要材料一般采取集中集约管理和招标控制，在人工成本上也尽量采用精简而富有高效工作的项目团队，另外，降低成本并不是一味的勉强对方降低价格，应该是回归到市场上的合理价格水平。通常在实践中，最低价格分包商和供应商进入项目履约过程中会存在比较大的风险，过程冲突和质量问题会比较多，从而影响成本削减后效果。直接成本是影响的主要因素.

　　间接成本部分：

　　与生产直接相关的原材料是由专门的采购部门进行购买的，他们一直致力于降低直接成本，并经过长期的实践积累了丰富的经验，而与之相比，间接成本的削减工作则一直处于被动地位，久而久之，间接成本也逐渐成为企业成本管理中薄弱环节。（Hitonshi.K.2010）间接成本一般是包括了办公费、租赁费、交通费、物流费等。與直接费相关的生产中，也包含了间接费用。大型企业和公司都会将间接费用单列，在项目规划和预算阶段会设置间接费用目标值，在过程中不断地监测并纠正错误。公司应该单独设置间接费用考核机制，激励项目经理和项目团队，让全员有间接成本控制的意识，从而来最大程度的降低间接费用，使总的成本能在最短的时间内实现企业的收益能力和成本竞争力。直接成本是影响的关键因素.

　　第二，在EV方面是成本估算和预算的偏差。

　　第三，其他综合的多方面因素：

　　从内部环境看：企业的组织协调、企业管理系统、企业文化、员工能力及态度。当然每个方面还都可以细分，以管理机制来说就有财务管理机制、人力资源管理、激励体制等。外部环境看：政治和法律的因素、外部资源的因素、社会和自然环境因素等。好的成本控制应该是对外部环境的富有灵活性，并且保持内部环境稳定性。

　　以上各种因素的动态变化都会对项目成本绩效不断的发生影响，这种影响是多方位和交叉的，最终体现在数据上形成对CPI的好与不好的成本绩效。

　　1.3理论和实践的匹配程度

　　宝钢广东湛江钢铁基地炼焦及煤精工程由中国五冶集团承接，计划开工日期：2013年11月28日。计划投产日期：2016年9月4日。工期总日历天数：1012天。同时分四个关键节点.合同总额为1073600100元，质量标准：单位工程合格率100%，创国家优质工程金质奖。

　　针对公司下达给的目标责任成本，项目部再进一步细化和分解，在工程实施过程中加以控制。目标责任成本是项目经营管理的底线。项目的盈亏与否，关键就在于工程运行过程中目标责任成本是否在可控范围内。

　　在这个过程中，项目部每季度按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。

　　成本分析主要采取对比分析的方法。对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析，实行“三算”对比分析。通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施、提高项目效益的目的

　　一个好的管理系统无论在哪里实施，它都将提高流程控制，减少损耗，降低成本，增加市场份额，或资金流动，并且是易于培训，能使员工充分参与，有利于提高士气。（John，S.O.2011）在中国五冶集团公司完善的系统管理条件下，项目部团队团结一致，尤其是项目经理的能力很强，一个优秀的舵手在最佳状态下进行比赛而取得最佳成绩，为所有拥有出色成绩基础的优秀运动员提供一个协调发挥的舞台.（Robert，S.K.&David，P.N.2010）

　　该项目实际开工和竣工日期：2013年11月28日，竣工日期：2016年8月7日.该项目的成本表现如下：成本目标值超额完成，间接费用原核定1322万，采取包干制度1272万，其中间接费用节约了50万元，技术经营完成较好，共增效6018万元.

　　总之，该项目的实践是非常成功，确保了该项目的质量，并获得国家优质工程金质奖，工期提前交付业主使用，公司实际总收益率提高近一倍.在成本表现上，理论和实践结合程度一般情况下很难匹配，但是宝钢湛江项目有它特殊情况，主要由于他的招标模式以及成熟的管理经验。

　　1.4在实践措施中学到的三点

　　1.4.1事在人为

　　中国《周易》：“地势坤，君子以厚德载物。”意思是指君子的品德应如大地般厚实可以承载万物。任何事情都离不开人，包括人与人之间的“关系”，在项目上作为关键人物是项目经理。作为项目经理主要职能是协调各种“关系”，而不是把精力放在技术和图纸上。

　　1.4.2实践出真知

　　在项目的复杂管理中，很多子项目交叉作业，项目的各种问题和冲突需要在现场的管理、协调和控制中，更多的是在实施和管理的经验中，在实践中积累经验。所以，实践是检验理论的唯一标准，只有在不断的项目实践中才能获得成功。

　　1.4.3时间是盈利的艺术

　　项目的范围、时间、成本这三者之间存在互相矛盾，相互制约的关系，每个人对时间的认知和管理能力不同，这和每个人的生活和教育习惯有关系。谁能掌握好时间的尺度，谁也就可以掌握项目的盈利的艺术。

　　1.5总结

　　在项目的成本管理过程中，一定要理论联系实际，中西项目管理思想和方法相结合，在项目选择和前期，发挥创造性思维，采用模式创新，生命周期成本管理产生和应用的历史还不长，但已经被广泛的认可，具有重要的研究和应用意义。（杨蓉，2017）我們要从传统的项目管理模式向更具有适应性的模式发展，比如中国正热推行的PPP、EPC、投融建一体化和施工总承包等方式，采取全模块化灵活配置，实现项目全生命周期的管控，最大程度的让业主和企业等实现成本绩效“多方共赢”。