浅析我国高校行政管理绩效的提升方法

　　高等院校行政管理在高校管理系统中具有明显的指导功能、约束功能、调节功能，是高等院校实施科研、教育的首要条件。然而随着时代的发展，高校的行政管理机制也暴露出一些缺陷，高等院校的发展和内部行政管理体制改革的整体推进一直受着传统的体制性因素和计划经济时代留下来的教育观念的影响。本文分析高校行政管理存在的一些问题，并针对行政管理中的问题，提出绩效提升的方法。

　　一、高校行政管理的特点

　　从1950年中央人民政府设置高等教育部，对全国高校进行统一领导和管理。至今，随着时代的发展，我国高等院校行政管理发生了巨大变化。其特点主要有：第一是高校行政管理与学术管理相辅相成。高校内部事务可以分为学术事务和行政事务，学院和大学有学术属性的同时，还具有行政属性。“高校在其发展过程中，形成了自己的科层制结构，有了自己的行政体系，具有行政属性。”高校行政管理其客体是行政事务，主体是行政人行政机构，主要包括宣传、基建、人事、组织、后勤等事务。第二是高校行政管理主体呈现专业化趋势。行政管理工作中，往往涉及大量的专业管理，如教学、科研、人事部门等，各级管理人员在高校除了一般管理理论和技能，还应具备相关的专业知识。第三是高校行政管理客体具有多样性特征。大学管理对象涉及学生、教师和员工三组人员，决定了其客体的多样性。

　　二、高校行政管理绩效中存在的问题

　　在我国高校行政管理中，主要存在的问题之一是行政管理层级和幅度存在矛盾。一般而言，管理层级越少，效率越高，管理幅度越小，效果越好，但是二者之间在一定条件下又存在相互排斥的关系，管理层级少，则必然管理幅度大，而管理幅度小，则必然管理层级多，彼此矛盾。其二是行政管理机构的职能与现行体制不适应。市场经济的逐渐完善使得高等院校的计划性、统一性减弱，但是有的高校不能良好的进行调整行政部门及职能，让其服务性得到延伸。其三是行政管理权力与利益分配结构不合理。在学院制的情况下，如何在学校和学院之间配置权力和分配利益，是我国高校面临的新问题。其四是行政管理效率不高。高校从本质上来讲是教学与科研机构，但是由于我国高校的行政管理理念以及由理念导致的管理方式与政府机关如出一辙，忽视了高校是教学、科研机构这一基本属性。行政管理与教学、科研的适应性不强。高校职能的实现，受到一定历史时期和一定的社会条件的客观限制，导致高校或者履行了本来不属于自己的职能，或者没有履行好自己的固有职能，其履行教学科研等本来职能的注意力不能不受到较大干扰，精力被分散，从而影响高等教育的发展。甚至于，高校的行政权力过于强大和宽泛，经常干预学术事务，侵犯了学术权力对学术事务的决策权。

　　三、提升高校行政管理绩效的对策

　　(一)组织机构优化的构建

　　为了整合人力资源，消除业务梗阻和盲区，不断提高办事效率，简化工作流程，为广大教职工在设备采购、科研项目合同管理和经费管理上提供更高效优质的服务，在组织机构上，其采取了一下措施：

　　1.强化内部管理，新建内部控制制度

　　由于合署办公地点的特殊性，财务安全问题对原财务内部控制提出更高的要求。为此，要制订新的内部控制制度，要涉及银行结算票据管理、银行卡公务结算管理、保险柜管理以及记账凭证管理等各个方面。

　　2.精简岗位，按照岗位交叉原则，重新设计岗位职责

　　在财务处人员严重短缺的情况下，要求工作人员每人至少承担2个岗位工作，实行交叉兼职，高效整合人力资源。一方面，将原科研经费立项、预决算管理3人岗位精简为2人岗位。另一方面，将原设备采购财务核算4人岗位精简为2人岗位。

　　3.衔接业务盲点，新建业务流程

　　首先，在原设备采购业务核算流程中增加暂存款核算环节。针对资产处设备采购账户并入学校账户统一管理的要求，设备采购财务核算也由独立银行账户核算转变为项目管理核算。通过暂存款明细核算，保障了设备采购资金专款专用。其次，新增设备采购余款提前返还项目经费核算环节。针对设备采购余款长时间占用项目经费的弊端，专门设计了设备余款提前返还教师经费卡业务流程，方便教师及时使用结余资金。

　　4.为教职工提供“一站式”服务，节约办事时间

　　合署办公将科研经费预借发票、科研上账、科研经费预算、科研经费中期检查、科研经费决算、科研经费结题审计在财务处人员和科技处人员的现场指导下集中在一个地点办理，大大缩短了教师在各个部门间折返消耗的时间，提高办事效率。

　　(二)构建新型管理体系

　　构建新型管理体系中，笔者认为，可以首先运用KPI管理方法开展全面的工作分析，对所有的机关部处，进行一轮全面的工作分析，确定每个岗位的工作目的、工作内容、工作关系、职责权限以及任职资格等，确定每个岗位的KPI，为绩效管理体系的构建奠定基础。同时，可以适当合并删减一些部门。例如，基建处、新校区建设指挥部。其次运用MBO理论分析战略目标并制定相应的绩效目标。具体来说，绩效目标必须符合SMART原则。即S代表具体(Specific)，指绩效指标要切中特定的工作指标，不能笼统;M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。最后运用BSC理论重构绩效评价指标体系，通过层次分析法(AHP)确定四大类绩效评价方面指标的权重以及各种二级绩效指标的权重，将绩效计划、辅导与监控结合。

　　(三)坚持结果导向，引入竞争机制

　　逐步引入竞争机制，打破行政部门对高校人、财、物配置权力的垄断，从根本上改变其目标导向，去除平均主义，打破铁饭碗的束缚，致力于创建一个有利于人才施展才华的平台和环境，使人才各尽其能，实现行政管理体制的科学化使其强调过程与投入转而强调结果，以提高绩效管理结果。坚持做到拓展办学经费的渠道、规范各类资源的管理、推进资源的优化配置。同时处理好岗位和晋升的关系，只有具备不断晋升的目标激励，才能更好地对行政管理人员进行激励，才能使其发挥主动性、创造性，更好地对待行政管理工作，加强对工作的重视程度，并积极学习相关的理论和实践只是，稳定行政管理队伍，这样才能长远地促进管理科学的快速发展。

　　作者简介：

　　杨藜熳(1981-)，女，汉族，重庆人，重庆工业职业技术学院思政教研部，研究方向：高等教育学、(教育管理、思政教育、中国古代文学、文字学、语言学、文艺理论)。