浅谈组织支持感对工作绩效的影响研究——以商

　　【论文关键词】组织支持感　工作满意度　工作压力工作绩效

　　【论文文章摘要】大量研究表明，组织支持感(P0S在影响员工工作绩效过程中扮演越来越重要的角色。通过对杭州、宁波及周边地区各类商业银行500名从业人员的实证调查分析，发现组织支持感除了直接影响工作绩效外，还会通过工作满意度和工作压力等中介变量来影响工作绩效。这对于那些过去轻组织支持重工作绩效的组织来说，很有必要以此重新思考目前的人力资源管理策略。

　　组织支持感的研究始于Eisenberger等人于1986年对九家企业进行组织支持感调查后提出的知觉组织支持的观点，认为组织必须对员工提供所有必要的支持。在随后的二十多年时间里，有关组织支持感的理论如雨后舂笋般地涌现出来。许多学者通过研究发现，组织支持感会影响员工的行为与工作绩效，进而影响组织的整体绩效。因此，在当前严峻的经济形势下，对于股份制改革完成不久的中国银行业来说，为了取得持续健康的发展，首先应当从优化人力资源管理人手，更加重视员工的组织支持感，尽量为他们提供所需的支持和帮助，从而有效地激发他们工作的积极性，为组织创造更加良好的业绩。

　　一、理论回顾与问题提出

　　目前国内外关于组织支持感的研究一般沿用Eisenberger等(1986)的概念，即组织支持感是指员工往往会在工作过程中形成有关组织如何评价他们的贡献和是否关注员工福利的综合知觉，它产生的理论基础是社会交换理论、互惠原则和组织拟人化思想。而组织支持感与工作绩效的关系一直是学界研究的热点问题。早先许多关于组织支持感如何影响工作绩效的研究认为组织支持感主要通过直接作用来影响员工的工作绩效，例如在Searle，Bright，&Bochner(2001)以学生组织支持感为样本的实验中发现，当外界给予的情绪支持愈高时，受试者的工作绩效愈高。

　　随着后来研究的不断深入和发展，学者们发现组织支持感除了本身直接影响工作绩效外，而且还通过影响诸如工作满意度和工作压力等中介变量来间接影响工作绩效，从而达到整体绩效的提升。例如Cro13．Panza13o，HOwes等(1997)提出，一个高度支持的组织环境，会使员工觉得随时可以从他人处得到援助，从而更容易集中精力投人工作；相反，当员工面临工作压力时，他将被迫花时间去应付与处理这些妨碍他工作并带来压力的事情，因而减低了对分内工作的投入与表现。

　　虽然前人对组织支持感如何影响工作绩效有了较多的研究，但是经过仔细分析不难发现，这些研究要么大部分局限于采用组织支持的单一维度或者是双

　　重维度来测量，要么采用其中的一个巾介变量来单独考察他们之间的影响关系。本研究在总结前人成果的基础上，采用相对广义的组织支持感来测量其对工作绩效的直接和间接影响，并同时引入了工作满意度和工作压力两个中介变量来检验理论假设与实证数据的吻合程度

　　二、研究方法与数据来源

　　1、研究样本

　　本研究主要以杭州、宁波及周边地区各类商业银行的工作人员为研究对象，采取问卷抽样倜查以及个别访谈的形式来进行。共发放问卷300份，回收275份，有效问卷249份，有效率为90．5％。问卷包含的人口统计学变量有性别、年龄、学历、婚姻状况、工作年限、职务级别、岗位类别、所在银行类别等。其中男1l0人，占44．2％，女139人，占55．8％；一般员工2l8人，占87．6％，中层干部26人，占l0．4％，行级领导5人，占2％；柜面人员99人，占39．8％，个人业务63人，占25．3％，公司业务44人，占l7．7％，中后台人员43人，占17．2‰另外，所在银行类别中，工农中建四大银行86人，占34．5％，全国性商业银行137人，占55．1％，地方性商业银行21人，占8．4％，外资银行5人，占2％。

　　2、研究工具

　　本研究问卷主要包含以下_三个部分：

　　(1)组织支持感量表：根据Eisenberger等人对组织支持感的界定，以及McMiiIin等有关工具性支持的补充和凌文辁等对国内员工的探索性因素分析，结合个案访谈，在参考Rhoades，Eisenberger&Armeli等人于2001重新优化过的量表的基础上编制而成，分情感性组织支持、I=具性组织支持、上级支持和同事支持四个维度，共18个条目。

　　(2)工作满意度和工作压力量表①工作满意度量表主要参考W eiSs，Dawis，England＆Lofgurist等人于1967年发展的短式明尼苏达满意问卷(MSQ)编制而成，分任务自主满意度、薪酬环境满意度、升迁发展满意度、上司指导满意度四个维度，共20个条目；②工作压力量表主要采用原杭州大学心理学系马剑虹老师(1997)参照House&Rizzo(1972)的工作压力量表所确定的工作压力评价量表编制而成，分心理压力、生理压力、情绪压力三个维度，共l1个条目。

　　(3)工作绩效量表：①任务绩效量表，我们在借鉴Goodman和Svyantek(1999)开发的量表的基础上根据实际情况进行了适当的优化，共9个条目；②关系绩效量表，我们直接弓I用了王辉、李晓轩和罗胜强等对Vai3 Scotter&Motowidlo量表的汉化版，分人际促进和工作奉献两个维度，共15个条目。

　　以上各题目均采用Likert五点尺度，从“完全不同意”到“完全同意”分别给予1至5分，分值越大，表示某项测量条目所表述的情况越强或越高。

　　三、实证分析

　　1、问卷的信度

　　本研究通过SPSS16．0对数据进行分析。首先，对组织支持感、工作满意度、工作压力、任务绩效和关系绩效等变量的信度(以Cronbach。a信度系数为标准)进行检验。结果显示：组织支持感、丁_作满意度、工作压力、任务绩效和关系绩效的a系数分别为0．945、0．934、0．924、0．910、0．929，所有信度系数均在0．9以上，说明本研究使用的问卷具有较高的稳定性和可靠性。

　　2、各变量的相关分析

　　另外，在此基础上对各个变量进行相关分析，发现各变量之间存在在不同程度的相关性，具体如表1所示，显著性以}表示。

　　从上表可以看出，各变量间的相关系数在P<0．01的水平上基本上达到显著，除组织支持感和工作压力、工作压力和工作满意度、工作压力和关系绩效间的相关系数分别为一0．132、0．202*和0．195较低外，其他各变量间相关性都较强。

　　3、各变量的回归分析

　　为进一步测量组织支持感、工作满意度和工作压力对任务绩效和关系绩效的影响，分别以组织支持感、工作满意度和工作压力及其不同组合为自变量，以任务绩效和关系绩效为因变量进行回归分析，统计结果如表2。

　　根据上表回归分析结果可以看出以下几点：(1)组织支持感对任务绩效和关系绩效都有显著的正向影响，p值的大小说明了显著性的大小，分别为0．406(P<0．001)和0．375(P<0．001)；(2)工作满意度对任务绩效和关系绩效也有显著的正向影响，D值分别为0．516(P<0．O01)和0．383(P<0．O01)；(3)工作压力

　　对任务绩效存在着显著的负向影响，§值为0．294(P<0．001)，而工作压力对关系绩效的显著性不明显，他的p值为一一0．131；(4)当把组织支持和工作满意度同时进入回归模型后，他们的p值分别下降到了o．046和o．276(P<o．o1)，可以看出他们的组合对任务绩效的影响就不显著了，而对关系绩效的影响虽然仍然显著但显著性没之前那么强了，同时R2解释变异量分别增加了5O．8％和l8．4％，这说明同时以组织支持感和工作满意度为自变量，能比只有组织支持的情况下能更好地预测任务绩效和关系绩效，因此可以看出工作满意度在组织支持对任务绩效和关系绩效的预测中起着部分的中介作用。(5)当把组织支持和工作压力同时进入回归模型后，他们对任务绩效和关系绩效的p值分别下降到了0．336(P<0．0i)和0．244，可以看出他们的组合对任务绩效仍然仔在着一定的显著影响，而对关系绩效的影响就不显著rl，同时R2解释变异量分别减少了12．9％和47．5％，这说明同时以组织支持感和工作压力为自变量，虽然仍能起到部分中介作用，但没能比只有组织支持的情况下能更好地预测任务绩效和关系绩效。

　　4、实证结果分析

　　通过对以上各变量进行的相关性分析和多元回归分析，得出了如图1所示的组织支持感影响工怍绩效的具体机制路径分忻图。从图1中可以看出，组织支感不仅显著正向影响任务绩效和关系绩效，而且还分别通过工作满意度和工作压力两个中介变量来间接影响任务绩效和关系绩效。

　　四结论

　　既然我们从理论上论证了组织支持感是影响工作绩效的一个十分重要的组织行为变量，因此业界可以采用一些已经被过去学者所证实的且有助于提升员工组织支持感的方法，来提高员工的工作绩效，具体如下：

　　1、关心员工需求，提供多维的组织支持

　　银行管理者在尊重员工个人价值的基础上，还要为他们提供必要的资源支持、精神支持和智力支持。例如可以通过奖励和晋升等形式积极展现其对员工贡献和福利的积极评价和主动关怀，尽量多方位地为员工提供各种支持和帮助，使他们从内心认识到银行重视和关心他们的工作贡献和幸福感。

　　2．营造公正的环境。实施薪酬与绩效匹配的激励制度

　　根据亚当斯的公平理论，人们不但关心自己所获报偿的绝对值，而且关心相对值。他们会通过种种社会比较来判断自己所获报偿是否合理，比较结果将直接影响他们今后工作的积极性。那么，在短期无法提高薪酬水平的情况下，必须对薪酬结构加以调整。比如通过把薪酬与绩效紧密挂钩，通过不同岗位的工作量化，根据工作量横向对比来确定薪酬差异等，建立一套薪酬同绩效直接挂钩的人力资源管理制度。

　　3、营造良好的竞争和升迂环境，充分发挥员工的自主性和参与性

　　经常提供各种专业培训和学习机会，建立公平、有效的竞争机制，改变以往“相马”的领导任用方式为“赛马的自主竞争方式，用能力和业绩说话；为员工提供多重的职业发展通道，用成功的愿望和需求引导员工实现人生价值，增强对组织的归属感。另外，通过一定程度的授权，让各级员工有机会参与组织的发展决策和各级管理工作的研究讨论，使他们充分感受到组织对他们的信任。

　　通过对以上研究的总结，虽然人力资源管理相对成熟的银行业已经开始意识到组织支持感的重要作用，但在实际工作中仍没能很好地加以系统实施。大量事实已经证明，组织支持感不管从直接还是问接层面都是影响员工工作绩效的重要因素，银行要重视，其他企业更应当充分重视。因此管理者在做好其他方面工作的同时，应当更加重视和提高员工的组织支持感，这样才能在任何时期凝聚全体员工的力量，不断创造出更加辉煌的业绩。