在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并户。长期以来，它们对听好的垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。一、肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。二、麦当劳“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州；至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业……。相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。*注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统计“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销一、肯德基的“水涨船高”式营销1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。2、本土化管理，知己知彼一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办免费英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外）， 即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。4、利基市场定位准确，公益促销目的明确作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。 近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。二、麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。品质麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。服务快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。清洁餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。物有所值麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如在美国，麦当劳在上世纪70年代，它的口号是“You deserve a break today”（今天你该休息了），表达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。在80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化，意即要避免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化：其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。有效地将美食和家庭价值联系了起来。罗纳德·麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育，这证实了它经营策略的成功。相反，它最初的竞争对手Burger King被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观，对于传统的美国梦感到渺茫，同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况步出萧条，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了吗？）这一标题，通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的，麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。在与文化潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映，麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会，让他们能发挥丰富的想象力，如与迈克尔·乔丹一起作战，打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。麦当劳不仅在国内反映着美国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志，而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。2、渠道管理：特许经营，行遍全球麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。（1）明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。（2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。（3）完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。（4）联合广告基金制度。让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。（5）相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳获取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌页章。危机四伏3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力2003年前后，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的350个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定129元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵倍。这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。与此次价格虚高相反的是降低价格，即使如此，也没为企业萎缩的经营带来希望。1998年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。4、盲目扩张市场、丧失核心品牌由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而，从1987年到1997年间，虽然麦当劳的分店增加了50％，但销售总额却下降了2％，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。自格林伯格1998年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝—— “麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。焕发青春索瑞斯管理咨询（国际）有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境，通过分析对症下药，从解决以下三点来入手：第一，快刀斩乱麻，迅速关闭严重亏损店，将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。主力依然以盈利店和大中城市为阵地。鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显，大量的城市人口来自农村的数量越来越多，麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店，以对肯德基形成合围之势，同时达到培育潜在消费群体的目的，这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。第二，在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，比如说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳”、“口味好，胃口就好，欢乐麦当劳”一类的策略，以弥补缺失。第三，低价格策略应当继续保持，在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说，便宜的价格总是显得非常具有竞争力，“没有两分钱打不掉的忠诚”目前来说“放之四海而皆准”。对于竞争对手肯德基来说，也是一件有力的武器。正是有了李海龙的这一剂良药，拱门又焕发出了金色。前景堪忧尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43％。
目标市场着手,分析麦当劳的经营许可
4P即为产品（proct）价格（price）场所（place）促销（promotion）
麦当劳的愿景即成为全球最佳的顾客用餐场所及方式。
产品方面：麦当劳会为顾客推出热而新鲜的产品，即MADEFORYOU模式，中文名称是：为您而做。每位顾客在点餐后才会现做产品。以保证提供给顾客最新鲜的产品。产品统一模式：麦当劳所有的产品都会有相同的标准，这样可以保证你在每家麦当劳吃到的产品味道几乎是一致的。这是西餐的一个优点，不像中餐，会受到很多因素，比如菜系，个人口味等等的影响，西式快餐统一标准后即方便操作，产品口味也具有一致性，不会出现不同的厨子做出的味道不一样的情况。
价格方面：努力做到物有所值或者物超所值。比如现在推出的低价策略：6元早餐，超值午餐，6元小食这样超低价的服务，通过低价来吸引顾客，从而带进更多的新顾客。而且麦当劳执行物超所值的原则，当你光临餐厅的时候不仅会享受到麦当劳的产品，还会享受到它的服务，比如微笑，小朋友有礼物，定期带小朋友做游戏等等。
场所：麦当劳为顾客提供最佳的场所，包括：清洁舒适的环境，微笑服务，还有接待员为顾客提供额外的服务，给小朋友送礼物等等。
促销：促销是麦当劳需要100%执行的策略，每家餐厅的促销活动都是同时的。并且，麦当劳几乎每月都会有一个新的促销活动，这样频繁的促销会让顾客对麦当劳不断的有新鲜的感觉，从而吸引顾客不断的光临餐厅。
不同于国内一些大型家居卖场的盲目扩张，宜家家居在创建初期就决定与大多数人站在一起，满足大多数人的家居需要。宜家文化可以让顾客体会到：原来厨房可以如此整洁大方、井然有序，客厅可以如此色彩缤纷、功能丰富，卧室可以如此温馨无比、风情万种。顾客在宜家不但可以买到如意的家具或家居用品，更重要的是也学会了色彩可以这样搭配，杂物可以那样收纳等，许多的生活常识和装饰灵感在这里悄然迸发。久而久之，形成浓厚的生活氛围感，宜家成为家居的代名词；在体验营销方面，宜家对于零售，尤其是家具零售的模式，使其有别于其他品牌的竞争优势，并在自己独特的商业模式提供足够极致的体验，增加客户的体验感，增加产品的信服力，宜家从设计到销售，都考虑顾客的体验，宜家已经考虑到了家的感受，你们家是怎么布置的，这个阶层的人家居布置的时候，厨房、卫生间，客厅，卧室，每个地方如何布置，同时把卖场也考虑进去了，这就是宜家成功的地方。种种因素组合起来，造就了在线下产业逐渐萧条，视线移至线上之时，宜家的主营发力依旧在线下，并成功实现收益增长
宜家成功营销策略主要有七： 之一：巧妙命名 IKEA这个名字，是由创始人英格瓦·坎普拉德名字的首写字母(IK)和他所在农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。更为巧妙的是，中文的“宜家”既与IKEA谐音，又有了成语“宜室宜家”的美好寓意。夫妻和顺，家庭美满，是每一个人的梦想。再加上宜家的种种经营优势，宜家产品在中国，尤其是年轻人心目中已经成为时尚生活的标志。 之二：独特设计 宜家产品充分体现了为大众设计的理念———价廉、耐用、简单、自然，不能成为生活的束缚，还要能够满足全球化生产的需要。宜家将塑料、层板和松木作为基本的家具材料，通过对颜色和材料的精心选择搭配，使其产品既现代、美观，又实用、环保;既以人为本，又凸显地域特色，很好地表现出了那种源自瑞典南部斯莫兰自然、清新、健康的生活方式。这些产品与斯莫兰民众勤劳、节俭和对有限资源最大程度地加以利用的美德紧密相连，极易引起消费者的认同和好感。 之三：品种齐全 在宜家商场里，沙发、床、桌子、椅子、纺织品、厨房餐具、地板、地毯、厨房家具、浴室用品、灯具及植物等家居用品应有尽有。而且，宜家产品风格多样，浪漫主义者与简约主义者到宜家，都能乘兴而来、满意而归。 之四：拆装便利 1955年，宜家一位员工突发灵感，决定把桌腿卸掉，以方便装车，并避免运输过程中的损坏。没想到，这种平板式包装，成了宜家节省生产和运输成本的重要手段。更为重要的是，在自己动手(DIY)渐成时尚的情况下，这些拆装便利的家具大受欢迎。那些尤其喜欢自己动手的德国人，往往不惜在宜家的收款台前排上个把小时的长队，回家再拼命地拧几个螺丝，把那些零散部件装配成书架、柜子或者别的什么。 之五：开放销售 1965年，宜家开办了斯德哥尔摩商场，引来数千人排队等候开业。由于顾客太多，员工严重不足。后来，宜家决定开放仓库，让顾客自提货品。这种开放式销售方式从此成为宜家概念的重要组成部分。开放式销售使消费者可以仔细打量产品，并大大降低运输成本，它甚至导致了家具零售和制造业的革命，同时也极大地推进了宜家走向世界的速度。 之六：低价入市 宜家的经营宗旨是：“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。为打造低价商品，宜家在大力降低生产成本、采用平板式包装和自选购物方式的同时，还通过大批量采购尽可能降低采购成本。 之七：特色文化 在宜家文化中，除其具有瑞典自然、简朴特点的产品设计以及人性化的开放式销售外，还有三点不得不提：一是温馨餐厅。宜家的餐厅类似于“店中店”，顾客可以根据自己需要随时选择就餐或休息。二是关爱儿童。为满足孩子们的特殊需要，宜家开发了一批既能吸引儿童兴趣，又能提高孩子运动能力和创造力等的产品，开发了儿童游戏区、儿童样板间，餐厅专门备有儿童食品等。再有一点，就是“透明营销”。宜家始终坚持向消费者提供关于产品、价格、功能等方面的全部真实信息，使顾客能在充分掌握有关信息的前提下，自主作出合理的购物选择。宜家认为，如果你是最好的，就不会害怕让顾客知道。顾客知道得越多，只会增加对产品的信赖和喜爱。宜家告诉顾客，在宜家购物，除了可以通过自己动手组装家具外，也可以预约宜家的室内装饰建筑师和设计师，请他们帮助你设计新房、改造旧居。宜家就是要让你尽可能享受到全面、优质而又低价的服务。
宜家家居近6年的销售总额一直处于增长状态。其根本原因在于宜家家居始终坚持成本领先战略,即模块化家具设计 方法 和宜家效应。如今宜家有怎样的经营模式呢？以下是我为大家整理的宜家的经营模式，希望你们喜欢。宜家的经营模式 经营模式有五个组成要素：客户定位、价值主张、价值链的延伸、动态能力和收入模型。其中，客户定位和价值主张与企业的特性相关，相对固定，决定着企业的性质;另外三个要素随着企业的经营活动变化而发生变化，体现出经营模式的个性及多样性。不同类型的家居零售企业由于其定位和价值主张不一样，需要整合社会资源、动态能力及获取现金流的能力也不一样，体现出网络资源控制力不一样，形成不同的经营模式。本文以客户定位、价值主张定义家居零售企业四种典型的经营模式。 1.简单家居城模式 零售商场以为家居厂商提供房屋租赁和物业为主，附带简单的管理咨询及政府关系服务，如工商税务关系协调，不需要或极少需要通过社会服务机构为入驻企业服务，零售商场的竞争力仅体现在低廉的房租或优惠的税收政策上。 2.多品牌+超市化管理模式 由零售商向供应厂商采购所需产品，产品按建材、家电、家具等分不同区域，各区域按品类集中展示。零售商自主经营，没有加盟商来共同承担风险。其最大的优点就是客户定位明确，实行统一采购、统一营销、统一结算;弱点在于动态能力和价值链弱,除了销售家居产品之外,给消费者带来的其他服务较少，网络资源相对较少，收入模式单一。 3.品牌集中展示+商场化管理模式 这类零售商将摊位出租给档次较高的品牌厂商，商家和卖场之间是合作关系，卖场和品牌商之间共同承担成本和风险。家居产品都是国内外一线品种，多以中档为主，以产品抱团的形式来吸引消费者。另外，为了给企业带来额外利润，这种经营模式把金融资本引入家居行业，卖场和知名厂家成为重点投资对象。同时，卖场本身配套齐全，商圈的配套包括售后服务、餐饮、休闲都十分齐全。 4.自有品牌+商场化管理模式 零售商通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息及要求，提出新产品的功能、价格、造型等方面的开发设计要求，并且选择合适的生产企业或自行设计生产，在经营销售的商品上加注自己的商标或标签进行销售。 宜家的经营模式分析 1.市场定位 “为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。宜家的目标客户群年龄主要集中在20~45岁之间。目标消费者锁定为即想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。 2.自主品牌的控制 简洁的品牌标识，象征了家居用品的可信任性、耐用性、简洁性，宜家强调产品简约、自然、清新、设计精良的独特风格。宜家巧妙地运用几何图形来塑造出“宜家”独特且蕴含深意的品牌标识。由这些旧元素重新组合成的品牌标识让人自然地联想到“宜家”的行业特点，同时也给人一种稳重、朴实之感。还有，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品，全部的专利”。这样不仅在采购环节上占据了优势，而且真正将产品和 渠道 整合到一起。 3.先定价后研发 宜家采用先定价后研发的方式，突破了传统的先生产然后基于成本的基础上考虑定价的思维。在设计过程中，设计师首先得到的是该产品的销售价格，然后在此基础上设计师将从设计样式、设计结构上入手，最后设计师要同能提供该价格体系下的生产商一起协同工作，共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样将保证了宜家产品低成本的优势，一旦推出将绝对在市中具有极强竞争地位。其次，研发信息的来源采用由外而内的方式，摒弃先前的大量消费者调查的传统调研方式，所有的信息都由消费者在其问询、采购、设计、服务、运输等各个环节中提供，强化了研发员与消费者的互动，把握住目标群体的真正需求。 4.模块式设计法 宜家发明了“模块”式家具设计方法。宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。模块化意味着可以大规模生产和大规模物流，不同的模块可根据成本在不同地区生产，同时，有些模块在不同家具间也可通用。这样不仅设计成本降低，产品的总成本也降低了，实现满足基本功能和个性化的有机统一，最终达到成本效益最大化。 5.优化设计策略 所谓优化设计是寻找一种可以满足所有的设计要求，而且所需的支出最少的设计方案。比如，宜家首创了在纤维板上上漆的技术。这种做法向来适用于比较低价产品的低伸缩表面材料上。可是宜家在其厨房用品Varde上不但使用了这种技术还结合了5种材料旨在降低生产材料的成本，Varde的最贵的材料用于外部 雕刻 ，抽屉内部则采用最便宜的材料，节省下来的成本则用于高品质铰链与把手，如此不仅保证了产品的低价要求，也使得产品具有了高贵的品质。 6.技术材料创新 宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。起初，奥格拉椅子用木材生产，随着市场变化，其价格变得太高，遂采用平板包装降低成本，当平板包装也不能满足低成本要求时，宜家的设计师采用复合塑料替代木材，后来，为了进一步降低成本，IKEA将一种新技术引入了家具行业——通过将气体注入复合塑料，节省材料并降低重量，并且能够更快地生产产品。这种反复的修改的目的非常简单，就是在保证质量的情况下减少资源耗用和包装运输的成本，让创新为成本服务。 宜家的创始人 宜家的创始人英格瓦·坎普拉德1926年出生在瑞典南部的斯马兰。 他在靠近Agunnaryd小村庄的Elmtaryd农场长大。英格瓦年少时就立志开办自己的公司。起初，他骑着自行车向邻居销售火柴。他发现从斯德哥尔摩批量购买火柴可以拿到很便宜的价格，然后再以很低的价格进行零售，从中仍能赚到不小的利润。后来，他的生意范围不断扩大，又开始卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。
答辩教师的提问安排在答辩人自述之后，是答辩中相对灵活的环节，有问有答，是一个相互交流的过程。一般为3个问题，采用由浅入深的顺序提问，采取答辩人当场作答的方式。那么论文答辩一般会问什么问题，又有哪些答辩技巧呢？下面就和我一起去看一下吧！
1、你的课题主要研究了什么?
回答：讲述我们课题的主要研究点就可以，大体上进行课题的研究描述。
2、 论文课题中标题概念的相关内容提问?如：电子商务的特征是什么?
回答：我们会就按照我们会的回答，假如我们不会先不要怕，把我们知道的进行回答表述就可以了。
3、 你的课题运用了什么现代技术?
回答：把我们研究课题中的一些现代技术表述出来即可。
4、你的课题研究的主要目的是什么?
回答：按照我们研究课题的目的进行回答，接着进行一下相关的拓展。
5、 你的课题框架是什么?
回答：针对这个问题，就要求我们在答辩前，一定要了解下我们自己的论文，了解我们论文课题的目录内容。
6、 你的课题研究的意义是什么?
回答：把我们课题研究的意义进行大概的表述，接着进行我们自己的一些独特见解。
7你的课题研究有什么亮点?
回答：把我们课题中采用的亮点表达清楚即可。
在参加论文答辩的时候，有些同学由于面对很多学校老师，可能会有怯场的心里，这个时候一定要保持冷静的头脑，切不可过分的紧张，而自乱阵脚，对待老师所提出的问题应当灵活应对。
不能因为老师否定了你论文中的某些观点就默认了，你要坚持你的观点，辩护自己的论文，引文有的答辩老师提出一些反对你论文的观点，并不是他本人的观点，二是想听听你对这种观点的评价和看法，或者是考验一下你的临场应变能力，和你对自己观点的坚定程度。
进行毕业论文答辩的同学一般都是首次。无数事实证明，他们论文答辩时，说话速度往往越来越快，以致毕业答辩委员会成员听不清楚，影响了毕业答辩成绩。故毕业答辩学生一定要注意在论文答辩过程中的语流速度，要有急有缓，有轻有重，不能像连珠炮似地轰向听众。在答辩时，学生要注意仪态与风度。
针对论文中某些论点模糊不清或者不够准确和确切的地方，对论据不够充分的地方，对论证层次比较混乱、条理难辩的地方提出问题。论文中没有说周全、没有论述清楚或者限于篇幅结构没有详细展开细说的问题，答辩委员也可能提问。
1、一般来说毕业答辩都是由五个过程组成，首先是自我介绍，然后是答辩人陈述论文，导师提问与答辩，最后是自我总结与感谢。 2、自我介绍需要一个良好的开端，一个优秀的开场白，将自己的姓名学号专业进行介绍在过程中要落落大方面带微笑，礼貌得体的态度就让你的毕业答辩成功了一半。 3、陈述论文：良好的开端让我们会信心大增，接下来就到了毕业答辩的重头戏——陈述论文，主要包括了我们论文的主题，论文的研究背景以及我们选择的原因还有就是我们研究的问题现在的一个发展情况，我们要将我们所持的观点，进行研究的过程还有一些数据以及我们得出的结果，我们在这其中承担的一些工作等进行一次逻辑完美的描述。 4、导师提问：在我们完成描述之后就到了最灵活多变 也是最让人紧张的一个环节，与导师交流通常会让同学们觉得紧张，但是只有克服自己就已经优秀的完成了这次答辩，这是一个相互交流的过程，一般都是一个由浅入深的过程。 5、自我总结：在我们完成上述过程后就要对我们此次答辩醉一次总结，一般都是对我们此次论文创作的体会以及我们答辩的收获，导师们在这个时候会做出他们的点评以及对我们的一些建议。 6、最后就是致谢在毕业论文写作中给我们帮助的人以及导师。
毕业设计论文答辩是对毕业设计论文的一种全面检验和评价，需要进行充分的准备和规划。以下是毕业设计论文答辩的写作步骤：1. 答辩PPT制作：在答辩前，需要制作答辩PPT，包括封面、目录、研究背景、研究方法、实验结果、结论等部分。PPT内容要简洁明了，重点突出，能够清晰地展示论文的主要内容和研究成果。2. 答辩开场白：在答辩开始前，需要做一个简短的开场白，介绍自己的姓名、专业、论文题目等信息，并简单阐述论文研究的背景和意义。3. 论文内容阐述：在答辩过程中，需要详细阐述论文的内容，包括研究背景、研究目的、研究方法、实验结果、结论等部分。要注意避免冗长和啰嗦，重点突出，语言简洁明了。4. 实验结果展示：在答辩中，需要通过图表等方式展示实验结果，以便使观众更好地理解和接受论文的研究成果。5. 答辩总结和展望：在答辩结束前，需要对论文进行总结和展望，简述论文的主要贡献和不足之处，并提出未来研究的方向和思路。总之，毕业设计论文答辩需要充分准备和规划，包括答辩PPT制作、开场白、论文内容阐述、实验结果展示、答辩总结和展望等部分。答辩过程中要注意语言表达清晰、重点突出，以便使观众更好地理解和接受论文的研究成果。
参考以下资料，希望对你有用品牌转换 旧貌新颜麦当劳50年不变的“麦当劳叔叔”就是麦当劳的“首席快乐官”（Chief Happiness Officer）。以前，笑容可掬的“麦当劳叔叔”对于儿童、青少年、父母等细分市场都非常有亲和力，是不错的“品牌代言人”。但是，随着时间的推移，麦当劳的定位以及品牌的概念随着E时代的来临，已经不能像以往那样吸引那些更喜欢“酷”、刺激和冒险的嘻哈一族。麦当劳必段进行全球形象转换及品牌更新。“我就喜欢”准确的把目标顾客定在了麦当劳流失得最快、公司最需要抓住的年轻一族，所有的品牌主题都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念。中文麦当劳歌曲的创作者及演唱者王力宏在年轻人中很有号召力，是有主见、有活力、有上进心的年轻人的代表。王力宏创作的带有嘻哈和R&B曲风的《我就喜欢》主题曲，推出之后登上了很多歌曲排行榜，在年轻人中非常流行，为麦当劳赢得了不少关注。与此同时，麦当劳连锁店的广告海报和员工服装的基本色都换成了时尚前卫的黑色。配合品牌广告宣传，麦当劳推出了一系列超“酷”的促销活动，比如只要对服务员大声说“我就喜欢”或“i'm lovin' it”，就能获赠圆筒冰激凌。一些大学生认为这样的活动很新鲜、很有意思，很受敢做敢为的年轻人欢迎。通信+食品看协同营销一个是“国内通信领袖”，一个是“国际快餐之王”，“动感地带”和“麦当劳”能走到一起，是因为他们都强调“特权主义”和“地盘”的概念，通过营造一种“拇指族”的新新文化来进行市场有效的细分，尤其是对年轻人，他们更看重自身个性方面的东西。与麦当劳合作，推出只有动感地带成员才能以15元价格享用的“动感套餐”(原价元)无疑可以增加客户“特权”的感受。对于麦当劳而言，动感套餐可以增加对消费者的“黏度”。从而拓展双方的“地盘”范围。在4月23日，动感套餐评选揭晓活动上，记者了解到，通过“动感套餐”投票评选，迅速将麦当劳拓展为“ZONE人一族”聚集的新领地，也就是将动感地带的“地盘”进一步扩大，将“ZONE人一族”的队伍进一步壮大。每月的“动感套餐”由“ZONE人一族”通过短信、彩信和网上投票的方式进行选举，既有新意又有实惠，让“ZONE人一族”感受到自己的特权。此后，动感地带还会与麦当劳在渠道、产品、市场等方面以多种形式陆续展开合作，开展一系列针对年轻一族的活动，使动感地带的“地盘”向更多更广的领域扩展。麦当劳正从以往小孩子眼中天堂的温馨形象为基础进行拓展，瞄准了年轻一族的消费者，这时，人流是经营的关键，而M-ZONE所拥有的正是大量的受众群体，这就成为了麦当劳拓展多元化顾客的有利来源，当吸引来顾客后，通过动感地带的无线通信平台，就成为了麦当劳有针对性地发布新产品和促销讯息的有效通道，更有效地利用新兴的第五媒体来传播资源和投入的分享，无形中强化了整体传播的深度和广度，可以吸引大批有需求的年轻客户。以前和蔼温和的如今动感时尚的麦叔叔在中国市场上真的能如愿以偿吗？那个有些霸道地说出“我就喜欢”的街头男孩真的能圆麦当劳品牌新主张梦想吗？也许答案只有时间老人才能作出回答。
这个问题可以搜索一下 学知网,它的对应目录是" 经济管理/管理/战略管理"
英文全称： McDonald's 公司类型： 上市公司（纽约证券交易所） 现在广告语： I'm lovin' it! 成立于： 1954年 总部位于： 美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois） 重要人物： 雷.克洛克（Ray Kroc），创始人 安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席 吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO 迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO 主要产业： 餐馆 雇员数目： 418,000人 主要产品： 连锁快餐、甜点、童装等 收入： 亿美元 (2006年) 官方网站： [编辑本段]麦当劳公司（McDonald's Corporation）简介 MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。 麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。 由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。 [编辑本段]公司概况 以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。 麦当劳公司2001年的总收入达到亿美元，净利润为亿美元。 大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。 （有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。） 在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。 一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。 麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。 因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。 [编辑本段]麦当劳提供的食品 Spicy Beef Foldover (新产品) Grilled Chicken Foldover (新产品) 汉堡包 单层吉士汉堡 双层吉士汉堡 乾酪汉堡/双层乾酪孖堡 将军汉堡 巨无霸 足八两 麦香鸡 板烧鸡腿堡（原味/辣味） 硊香鸡翼 麦辣鸡翅 麦香鱼 鱼柳堡 蛋香牛堡 猪柳汉堡/麦香猪柳蛋汉堡 麻辣特级板烧鸡腿堡 麦香猪柳蛋松饼 麦香猪柳松饼 烟肉蛋松饼 热香饼 早晨全餐 珍宝三角（卡罗比牛肉/黑椒鸡腿） 鲜蔬足尊牛堡 甜香玉米杯 麦香脆鸡卷 薯条 扭扭著条 麦乐鸡(鸡块) 碳酸饮料（可乐/芬达/雪碧） 橙汁 咖啡、红茶、热巧克力 特级香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡） 特级浓滑奶茶 奶昔（云尼拿、巧克力、草莓） 新地（巧克力、草莓、菠萝、摩卡） 脆皮甜筒 麦旋风 派（苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派） 蔬菜色拉 （以上食品部分为地区性推广产品，部分为短期促销产品） 套餐类型： 超值套餐：主餐+薯条+饮料 开心乐园餐：主餐+配菜+饮料+免费玩具 [编辑本段]麦当劳管理之道 明确的经营理念与规范化管理 麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。 严格的检查监督制度 为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。 完备的培训体系 麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成 联合广告基金制度 设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。 在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。 以租赁为主的房地产经营策略 麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。 相互制约、共荣共存的合作关系 麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点： 其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担； 其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店； 其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。 麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。 [编辑本段]麦当劳在中国的发展 随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在， 麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过万名的员工，总投资达5亿美元。 ● 1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。 ● 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅. ● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。 ● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。 ● 2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。 社会职责 回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括： ● 儿童教育 - 世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。 ● 体育运动 - 倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。 环境保护 为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。 麦当劳环境保护的活动有： ● 社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动 ● 植树活动 ● 废旧电池和报纸回收 ● 遵循动物福利并并避免对森林的破坏。 ● 与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。 ● 10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。 ● 使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。 人员承诺 麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。 除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命 ，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。 [编辑本段]对麦当劳的批评 麦当劳是世界最大的快餐食物连锁店，亦是最被批评得最多的公司之一。对麦当劳的批评和指控，包括有：以低廉工资压榨劳工：在香港，立法会议员李卓人曾与其他关注劳工权益的压力团体在街头示威，指麦当劳的时薪为全港最低 (HK / ，部分分店时薪更低至港币9元)，并借着为伤残老弱提供工作机会为名而把他们当作“奴隶”般使唤，应该改名为“麦当奴。在台湾，也曾被劳工运动团体批评剥削工读生（时薪不到新台币70元，约合2美元），在中国大陆，更被香港传媒报导国内麦当劳的时薪低至不足人民币元,在malaysia 麦当劳的时薪只有RM3 (相等于 USD ),工读生的时薪就更少了! 出售不健康食品：麦当劳快餐的不少食物都含有高脂肪或高热量，亦没有为素食者提供合适的食物。2005年美国有一个组织指控麦当劳提供的炸薯条可能致癌。另一个调查指这些快餐除了缺乏一般人所需的营养、及导致食用者痴肥以外，肉类内的荷尔蒙还可能令男性长出女性的乳房。 制造包装废料：虽然在香港的麦当劳已尽可能改用可回收的纸作包装，以及采用较薄的包装材料，但在世界其他地区，这个问题从来都没有得到当地的管理层重视。 农业生产及工业处理食品过程中破坏环境 针对儿童的广告及宣传，在英国，Helen Steel 及 Dave Morris 两人发出对麦当劳的批评，结果被控以诽谤。麦当劳聘请了专业律师，官司进行了两年半，最后虽然麦当劳获得胜诉，但官司亦损害了麦当劳的形象，而审理案件的法官也承认两名被告人批评麦当劳的言论中，部份内容是真实的。 亦有人批评麦当劳保护其形象及版权的手法。在苏格兰，一间由家族经营过一百年的小餐厅，被控侵犯了麦当劳的商标。另一单案件下，麦当劳入禀禁止麦当劳叔叔(Ronald McDonald) 的原创者以麦当劳叔叔的形象作出任何表演。 又有一起案件，麦当劳指英国华人开设名为“麦克中国”（McChina）的中国餐馆，是侵犯他们的商标，这宗案件最后判麦当劳败诉，法官指责麦当劳企图霸占全部以“Mc”作开头标语的使用权。 2003年，摩根·史柏路克拍摄了一部关于麦当劳的纪录片。片名“Super Size Me”（直译：给我最大号；台湾译为“麦胖报告”，香港译为“不瘦降之谜”)。史柏路克在片内暗示麦当劳的食品是导致美国民众超重的祸首之一。 麦当劳后来更改餐单，取消特大号食品，以较健康的食物代替。更换餐单刚好是发生在此片于影展发表之后，在戏院正式上映之前。 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。 1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。 一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？ 为什么是麦当劳 麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。 “儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业那家能够和麦当劳比肩。 首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。 而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。 2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等，但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外，甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”，悲哀之于我们不得不承认：麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。 谁能挑战麦当劳？ 那哪些企业有希望挑战麦当劳呢？ 首先就是产品必须符合大众的消费习惯，而且必须有长期固定消费群体。比如在国内已经做的比较规范的“好伦哥”。中西结合的产品优势、符合儿童、青少年、时尚群体的餐饮结构，都具备了向麦当劳挑战的基础。 可惜好伦哥的价格和麦当劳比较实在没有优势，而且由于自助式餐饮模式，每天每平米的成本相对较高，容易被竞争对手乘机(比如促销期竞争对手占位，占用时间和就餐坐位给企业翻台带来不便等)，造成一定的成本浪费，很难进行强势拓展。而且产品的花样众多，利润率低等原因，产品价格往往受原料影响，给顾客带来一定的心理价位失衡。别小看几块钱的价格差别，你要是看到十几岁、二十几岁的少男少女口袋里装着的派发或者打印的优惠券，就知道他们是如何在意那几块钱，不是TA们没有钱，买衣服和mp3TA们不在乎多花几十几百，但是只要有办法能省几块钱，他们总是会去省。企业记得：有时候TA们就是在乎这种省钱的感觉，所以促销策略也要研究顾客心理。按照笔者对餐饮市场的理解，好伦哥的价格如果能降到30元以下，而且每桌就餐时间平均在60分钟，好伦哥还是很有希望挑战麦当劳的。 中国第一家麦当劳餐厅 位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。
1、麦当劳的CIS麦当劳是当今世界上最成功的快餐连锁店，目前在72个国家开设了14000多家，每天接待2800万人次的顾客，并且以平均每小时新开一家餐厅的速度发展着。而顾客走进任何地方、任何一家麦当劳餐厅，都会发现，这里的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。2、麦当劳的经营理念麦当劳的创始人雷·克罗克在创业初期，就为自己设立了快餐店的三个经营信念，后来又加上“V”信条，构成麦当劳快餐店完整的FQ、S、C、V经营理念。Q（Quality）是指质量、品质。北京的麦当劳产品原料有95%以上在当地采购。面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片牛肉饼要经过40多项质量控制检查。S(Service)是指服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的训员都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。C（Cleanliness）是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界一万几千家连锁店所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗。V（Value）是指价值，意为“提供原有价值的高品质，物品给顾客”。麦当劳的食品营养经过科学配比，营养丰富，价格合理。让顾客在清洁环境中享受快捷营养美食，这就叫“物有所值”。3、麦当劳的行为识别麦当劳有一套准则来保证员工行为规范，即“小到洗手有程序，大到管理有手册。”4、麦当劳控制系统麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟5、麦当劳管理办法麦当劳公司可以说是世界上最成功的特许组织了。在全世界它有一万家分支分店，大约每隔15小时就有一家分店开张。1，分店的建立。每开一家分店，麦当劳总部都自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑，设备的安装和内外装潢。2，特许费。受许人一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费为2。25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上交。此后，每年交一笔特许权使用费[年金]和房产租金。前者为年销售额的3%，后者为年销售额的8。5%。3，合同契约。特许合同的期限为20年。公司对受许人有以下责任：在公司的汉堡大学培训员工，管理咨询，负责广告宣传，公共关系和财务咨询，提供人员培训的各种资料，教具和设备，向特许分店供货时提供优惠。4，货物分销。麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具，食品原料，而是与专业供应商签订合同，在由它们向各个分店直接送货。6、麦当劳的营销策略1，商品策略。因为受许人必须先到汉堡大学培训一段时间，方可营业，这就保证了麦当劳快餐店出售的食品都严格执行规定的质量标准和操作程序。例如，炸土豆条所用的土豆要经过适当的储存时间调整淀粉和堂的含量，放在可调温的油锅中炸制，炸好后立即卖给顾客，若在7分钟内未售出，则将其报废。2，服务策略。麦当劳快餐店努力创造温馨气氛。店堂内尽量避免喧闹和闲逛，适合全家宁静地就餐。服务员热情周到，效率高。3，卫生策略。麦当劳制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须地发罩，顾客一走就马上清洁桌面，落在地面的纸片要随时拣起来，是店堂内始终保持清洁的环境。4，价格策略。尽管麦当劳质量有保障，但也不随意抬高价格，信守物有所值。
目标市场着手,分析麦当劳的经营许可
S代表优势，W代表弱势，O代表机会，发展的机会，T代表未来的挑战，威胁，SWOT分析S 麦当劳特许经营的优势1. 麦当劳利用特许经营实行大规模的低成本扩张。对于特许商麦当劳来说，借助特许经营的形式，其能够在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可赚取合理利润，又不涉及高资本风险，更不必兼顾加盟商的日常琐事。再者由于加盟店对所属地区有较深入的了解，往往更容易发掘出企业尚没有涉及的业务范围。还有，由于特许商不需要参与加盟者的员工管理工作，因而本身所必需处理的员工问题相对较少。特许商不拥有加盟商的资产，保障资产安全的责任完全落在资产所有人的身上，特许商不必承担相关责任。对于加盟商来说，其可以借助特许经营"扩印底版" 。有人曾形象地把加盟特许经营比喻成"扩印底盘"，即借助特许商的商标、特殊技能、经营模式来反复利用，并借此扩大规模。 加盟商可以享受现成的商誉和品牌。加盟商由于承袭了特许商的商誉，在开业、创业阶段就拥有了良好的形象，使许多工作得以顺利开展。否则，借助于强大广告攻势来树立形象是一大笔开支。除此之外，避免市场风险也是其进行特许经营的优势之一。2. 对于缺乏市场经营的投资者来说，面对激烈的市场竞争环境，往往处于劣势。投资一家业绩良好且有实力的特许商，借助其品牌形象、管理模式以及其他支持系统，其风险大大降低。分享规模效益的优势也不容忽视。这些规模效益包括：采购规模效益、广告规模效益、经营规模效益、技术开发规模效益等。最后总重要的是获取多方面支持。加盟商可从特许商处获得多方面的支持，如培训、选择地址、资金融通、市场分析、统一广告、技术转让等。总而言之，特许经营成功发展的最重要的优势原因就是在于准确定位。由于能准确定位，使企业目标市场选择准确，能围绕目标市场进行营销策略组合，并能及时了解目标市场的变化，使企业的产品和服务走在时代前列。W麦当劳特许经营的弱势由于特许经营将特许经营主与加盟商拴在了一起，正可谓有福同享，有难同当。因此加盟商经营不好或信誉不佳，都直接影响到特许经营主的实际利益。正如并不是所有企业都适合做特许经营主一样，也并不是所有人都适合做加盟商。在选择加盟商时，企业应该进行适当的调查和考证。笔者认为服装行业的加盟商至少需要具备以下条件：一定的资金实力，良好的商业信誉，具备经营的基本素质，并且应该对服装市场的动态有敏锐的洞察力。目前我国服装企业在这一点上存在很大的差异。许多特许经营主征寻加盟商时并不注意其资信状况，在大部分情况下，后者只要交纳一定的保证金即可成为加盟商，对后期的风险估计不足。在某一固定地区，市场消费水平是相对固定的，如果在该地区同时存在加盟店与自营店，在进行选址时容易产生冲突。这一冲突一旦解决不好，则势必会对自营店的销售业绩产生影响。这一点要求特许经营主在进行店址的选择时必须充分注意到商圈的发展、人流的分布、店面的大小等因素。以尽量避免同业间的过度竞争。所以说规范性是特许经营的首要原则。如果特许经营没有一套完整的公司内部管理规范，对加盟店的管理没有统一标准，必将使特许经营搞得驴唇不对马嘴。但在实际的操作中，加盟店的规范性很难得到保证。主要存在以下几个方面的情况：O麦当劳中国特许经营的机会1) 麦当劳将会更关注二、三线城市在危机时期，许多的二、三线城市所受的经济危机相对较小，所以麦当劳会把这些地区作为市场开发的重点。如此看来，经济危机倒是促进了许多二、三线城市的流通或第三产业的发展。从国家或地区经济的整体来看，这就是所谓的塞翁失马。其实麦当劳也可借此全面进驻大中华地区。2）网络经济的活跃，中国网络事业的不断发展为麦当劳中国特许经营进程加足了马力。近来麦当劳加大其网络投入 。麦当劳公司最近选用了Corporate Yahoo!(企业雅虎)为其建立了门户网站，以解决其庞大的后勤管理问题，即为其遍布全球的员工、连锁店业主及供应商提供对信息系统的访问能力。 “公司的目标是使这一门户成为员工开展日常工作的地方。”首席信息官兼高级副总裁DaveWeick说，建立公司网站可以满足公司对“统一架构”的需求，使用户能够访问其涉及众多国际运作部门的内部系统。 门户完全建成后，120多个国家中的麦当劳员工与供应商将能够通过登录Web页面获得相关的数据。该网站还有助于将经营着80％的麦当劳连锁店的特许经营者纳入信息圈中。 来自不同业务部的30名员工对公司门户网站进行成功试用后，麦当劳现在准备将其全面投入使用。分阶段实施工程将从全球营销部门开始，包括广告公司等外部合作伙伴，如DDBWorldwide与Leo Burnett公司等。T 麦当劳中国特许经营的威胁受全球金融危机的影响，中国也不例外。因此在中国，麦当劳也不免受挫：1.开店数量会减少在经济危机事情，因为相当一部分的投资人会有观望等待和持有现金的悲观投资心理，所以其投资信心必然受到影响；同时，很多特许人企业也会遇到因消费不景气而导致的直接市场困难，所以，不论是在直营店或加盟店的开设数量方面，都有可能减少，甚至是大幅度地减少。2. 麦当劳的特许经营费用会减少面对经济危机，麦当劳企业为了加盟事业的发展，务必会采取给加盟商让利的招商优惠措施，以与加盟商共渡难关。特许人企业招商优惠政策的其中最突出的表现之一就是其特许经营费用会减少，主要减少的类别会包括一次性缴纳的加盟金、定期交纳的权益金等。减少的方式会有很多种，比如直接地在数值上减少、允许加盟商分期付款、向加盟上推出二手设备等。3. 致力于单店赢利、品质管理因为开店数量的减少和消费的不景气现实，麦当劳中国总部会有更多的精力和压力来提高单店的赢利管理水平，强调以品质吸引更多的顾客。所以，2009年将会是麦当劳的单店整体赢利能力和水平、品质管理上升的一年。这也不失是麦当劳整体提升自我的好时机4.来自同质产业的威胁，比如说肯德基，必胜客。还有来自中国本土快餐行业的威胁，例如，华莱士，德克士，桂林人，绿野仙踪等等。以上搜集的资料，希望可以帮助你
我们都拥有自己的梦想，而差别在于是否有规划有步骤地向梦想靠近.有了梦想，有了动力，好的规划加上不懈的努力才能铸就璀璨的人生.针对我个人而言，在人际关系当中找准自己的位置是非常重要的。大学算是个小型社会，多姿多彩，也充满诱惑。向往成功，就该做好自己的就业生涯规划，对自己做好准确的定位努力发掘自己的潜力，打造自己的核心竞争力。福柯有一著名的“话语权力”理论，提出的就是一个话语平台的问题，尤其是在中国这个人际关系复杂的社会必须懂得找准自己的角色
在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并户。长期以来，它们对听好的垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。一、肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。二、麦当劳“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州；至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业……。相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。*注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统计“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销一、肯德基的“水涨船高”式营销1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。2、本土化管理，知己知彼一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办免费英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外）， 即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。4、利基市场定位准确，公益促销目的明确作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。 近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。二、麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。品质麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。服务快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。清洁餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。物有所值麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如在美国，麦当劳在上世纪70年代，它的口号是“You deserve a break today”（今天你该休息了），表达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。在80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化，意即要避免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化：其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。有效地将美食和家庭价值联系了起来。罗纳德·麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育，这证实了它经营策略的成功。相反，它最初的竞争对手Burger King被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观，对于传统的美国梦感到渺茫，同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况步出萧条，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了吗？）这一标题，通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的，麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。在与文化潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映，麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会，让他们能发挥丰富的想象力，如与迈克尔·乔丹一起作战，打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。麦当劳不仅在国内反映着美国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志，而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。2、渠道管理：特许经营，行遍全球麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。（1）明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。（2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。（3）完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。（4）联合广告基金制度。让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。（5）相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳获取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌页章。危机四伏3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力2003年前后，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的350个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定129元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵倍。这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。与此次价格虚高相反的是降低价格，即使如此，也没为企业萎缩的经营带来希望。1998年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。4、盲目扩张市场、丧失核心品牌由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而，从1987年到1997年间，虽然麦当劳的分店增加了50％，但销售总额却下降了2％，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。自格林伯格1998年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝—— “麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。焕发青春索瑞斯管理咨询（国际）有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境，通过分析对症下药，从解决以下三点来入手：第一，快刀斩乱麻，迅速关闭严重亏损店，将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。主力依然以盈利店和大中城市为阵地。鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显，大量的城市人口来自农村的数量越来越多，麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店，以对肯德基形成合围之势，同时达到培育潜在消费群体的目的，这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。第二，在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，比如说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳”、“口味好，胃口就好，欢乐麦当劳”一类的策略，以弥补缺失。第三，低价格策略应当继续保持，在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说，便宜的价格总是显得非常具有竞争力，“没有两分钱打不掉的忠诚”目前来说“放之四海而皆准”。对于竞争对手肯德基来说，也是一件有力的武器。正是有了李海龙的这一剂良药，拱门又焕发出了金色。前景堪忧尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43％。