国有大型企业投资管理体制存在问题的思考

摘　要：近年来，随着我国经济的持续高速增长，国有大型企业在国民经济发展中的支柱作用日益突出，企业投资管理、盈利能力、利润分配等受到全社会的普遍关注。由于国有大型企业规模庞大，在投资管理体制方面仍有许多不健全之处，因此给我国经济社会发展带来了一些不良影响，需要全社会共同认真思考和改进。

关键词：国有大型企业 投资 思考
引言：
　　在计划经济体制之下，我国传统的国有企业并不是独立核算的经济组织，只是一个生产单位的工厂。政府作为治理主体代表全体人民行使所有者职责，委派官员担任经营者，由政府对经营者进行监督和制衡。这种治理模式属于典型的行政型企业治理模式，其最大特点是由政企不分导致的企业治理行为行政化。在此治理模式下，传统国有企业的资源分配、经营决策和人事任免都具有行政化色彩，其直接后果是企业治理边界模糊和责任主体空位，企业所有者、经营者及相关利益方权责利不对等，缺乏相应的激励约束机制，使企业失去了经营活力。
　　自上世纪八十年代推进国有企业改革以来，国有企业改革先后经历了以扩大企业自主权为特征的放权让利改革、及以赋予企业剩余索取权为特征的企业承包制改革两个阶段。1993年中共十四届三中全，进一步明确提出转换国有企业经营机制，建立现代企业制度的目标，把现代企业制度的基本特征概括为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六个字。1999年9月党的十五届四中全会再次强调要建立和完善现代企业制度，并重申了对现代企业制度基本特征“十六字”的总体要求。
　　当前，通过对国有企业进行“抓大放小”改革，我国国有企业主要集中于国有大型企业集团，对于存续保留的国有大型企业，按照现代企业制度要求进行股份制改造，建立健全法人治理结构。但在改革未到位的情况下，国有大型企业仍继续沿用计划经济时代集权型投资管理体制，暴露出了许多不足之处。
　　一、国有大型企业投资管理体制存在的问题
　　我国国有大型企业主要集中于涉及国家安全的行业、自然垄断的行业、提供重要公共产品和服务的行业，以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业。因企业规模巨大，大多采取集团公司总部—分（子）公司运行模式。集团公司总部是投资决策和资本运营中心，下属分公司或子公司是业务执行中心。集团公司通过制定集团发展规划来指导下属公司的经营活动，并审核下属单位项目投资申请，通过业务发展投资计划下达给下属单位，监督其使用实施，确保实现集团总体战略。下属公司依据集团公司关于本企业的发展定位，制定相应的发展规划和年度业务投资计划，申请集团公司批复下达，并操作实施，以实现集团确定的各项生产经营指标。现实操作中，企业投资管理存在以下问题。
　　1、发展战略规划制定与实施不稳定，往往因时、因势、因人而不断调整。我国国有大型企业涉及国家安全、能源、资源及新兴支柱产业，肩负着经济责任、政治责任和社会责任三重职能。为保障国民经济持续、平稳、较快发展，国家对于国有大型企业的控制和干预一直较强。国有大型企业制定的发展规划，往往会根据国家在某一阶段发展的需要、或企业领导人变动后对发展思路认识角度的变化等因素而发生调整。这些都不利于企业的稳定发展和成长。
　　2、投资项目前期论证的不严肃，决策不规范。我国国有大型企业大多处于垄断性行业，以国有资本为后盾，握有巨大的发展资源，获利能力较强，长期以来主要采取依赖投资扩大生产的增长模式。因此，部分企业领导人风险意识不足，为追求个人政绩，往往好大喜功，盲目投资，只要是大项目就争取大干快上，对项目技术成熟度、市场成熟度缺乏充分论证，在项目决策时，以家长制作风代替集体决策，缺乏有效的监督和控制，给后期项目运行质量和经营收益带来了许多隐患。这些年，我国高铁建设、公路桥梁建设领域出现的工程质量事故和国企盲目投资金融、房地产、商业等非主业等问题逐步暴露，部分企业投资项目失败都与此有密切关系。
　　3、投资项目审批权过于集中，往往与下属单位的需要有差距。采取集团总部投资一本帐管理，下属单位所有投资项目计划必须由集团总部进行审批。一方面，集团总部远离实施项目的下属单位，不能及时审批项目计划，给项目实施造成贻误战机的损失，在下属单位也形成了生产口与经营口业务矛盾的问题，不利于生产的协调。另一方面，集团总部涉及下属单位多，业务类别广，投资规模大，以统一的投资管理办法统一归口管理，采取一刀切模式，往往不能适应下属企业差异化的投资要求，迫使下属单位要么放弃发展机遇，要么违规进行项目建设。
　　二、国有大型企业投资管理体制改进建议
　　1、继续完善法人治理结构，规范企业投资行为
　　我国国有大型企业改革的目标是建立现代企业制度，其方式是通过资本市场进行股份制改造，其核心是形成所有者、董事会和高级经理人组成的法人治理结构。在法人治理结构之中，以上三者之间形成一种制衡关系，通过有效监督、激励来保证企业的科学决策。为规范经理人员的投资决策行为，必须完善法人治理结构，发挥董事会和监事会的职能。要完善董事会机构设置，董事会成员应独立于经理层管理人员，使内部董事和外部董事都能有权监督经理层的投资决策。要充分发挥监事会职能，投资项目在决策前必须先通过监事会审查，监事会有权对项目投资实施监督。
　　2、继续减少政府干预行为，促进企业独立经营
　　随着我国国有大型企业改革工作的深入推进，企业最终将成为独立的市场竞争主体，在科学规范的法人治理结构之下，独立经营、自负盈亏，提高投资决策的积极性、灵活性和自律性。在国有大型企业获得独立经营地位的情况下，政府应相应的进行改革，减少对企业经营的直接干预，由企业独立选拔经营管理人员，自主决定经营发展战略，以进一步释放企业的经营活力。
　　3、优化投资审批流程，形成更加科学合理的投资审批制度
　　当前国有大型企业改革正处于过渡阶段，企业投资决策仍属于集权型投资决策模式，集团总部处于投资决策中心地位，下属单位负责落实项目投资和组织实施。在企业改革逐步到位的情况下，应根据企业内部治理结构变化，逐步调整集权型投资决策模式，给予下属单位更大的投资决策权，使其能够更好的适应市场变化的要求。比如，扩大下属单位投资项目自行审批权 限，允许下属单位具有一定独立的投资决策职能，不再报集团总部进行审批；强化投资管理在集团总部和下属单位的地位和力量，成立投资决策委员会，加强沟通协调，确保项目信息能够及时、准确和完整的传递。
　　4、完善项目投资评价体系，提升投资决策的科学性
　　一直以来，国有大型企业采取着粗放型增长方式，主要依赖扩大投资促进业务增长，并获得高额垄断利润。在此背景下，企业对于项目立项前的投资评估和项目投产后的投资评价不够重视，因此，应当建立科学、合理的投资项目评价体系。有了投资评价体系，所有投资项目在立项前，都必须对项目的技术指标、经济指标、投资概算指标、市场风险指标等进行科学评估；在项目投产后，必须对项目实施效果与当初预期值进行对比分析，找出项目成功或不足的原因，评价项目的实施效果情况。通过建立和完善项目前评价、后评估体系，可以有效避免盲目性的投资决策，并为今后同类项目决策提供有益的借鉴作用。
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