集团公司对子公司实施财务控制的若干思考

摘　要：企业集团作为社会发展到一定阶段所出现的产物，它的出现带来了经济的繁荣和社会的进步。然而随着企业集团的不断发展，企业集团所产生的问题也不断的增多，特别是企业集团对子公司的财务控制问题成为了人们关注的焦点。本文论述了集团公司对子公司实施财务控制中存在的主要问题，提出了集团公司对子公司实施财务控制的主要措施。

关键词：子公司；财务控制；思考
　　目前，集团公司在我国经济总量中已经占有重要地位，集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的课题。集团公司的财务控制是集团控制的基本手段，其目标不仅仅是控制一个企业的财务活动的合规性和有效性，更重要的控制目标是企业财务价值的最大化。集团公司的财务控制在集团公司经济发展过程中占有举足轻重的地位，对整个集团公司的发展有着重要的意义。
　　一、目前集团公司对子公司实施财务控制中存在的主要问题
　　1、集团公司没有健全的管理机制，财务监控不完善，缺乏一体性的集团财务政策。
　　目前我国许多企业集团并没有建立整个集团统一的财务、会计制度，或者现有的财会制度不能满足现代集团财务管理的需要，整个集团缺乏必要的规章制度，无章可循，无法可依，或虽有管理规定，但不能严格执行，从而导致集团总部对下属公司的监管乏力，下属公司任意行事，越权行事。许多集团内部子公司还是像过去那样通过上报财务报表和口头汇报方式向集团总部反映经营情况和财务状况，由于集团没有制定统一的会计政策，会计核算随意性大，财务报表编制不实。
　　2、集团预算管理薄弱。
　　2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分集团公司执行效果不甚如意。预算控制是集团公司财务控制的一项重要机制，集团公司内部存在着复杂的层层控股关系，代理链拉长常常导致集团公司代理效率下降，集团预算在实际中没有起到应有的控制作用。甚至许多集团公司预算制度未能得到应有重视，有的集团公司尚未真正建立健全财务预算管理制度，有的集团公司没把财务预算制度作为组织生产经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。另外，许多集团公司编制了预算，但不够细化，运行中控制措施不完善，没有切实可行的监控、纠偏措施等。
　　3、集团内部集权与分权不当
　　目前国内很多企业集团没有解决好财务决策权的问题，导致内部财务管理体制的设置走向两个极端：一种是高度集权式，另一种是过度分权式。这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于集团公司，不易调动子公司经营的积极性，并且集团公司承担了巨大的决策压力；后者的缺点在于不利于集团公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。
　　4、激励机制不完善，子公司缺乏活力。
　　在集团公司内部，所有权与经营权出现了分离，由于经营者的利益还未能与子公司及员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，影响了其才能的真正发挥，从而影响了企业的效率，甚至危及企业的生存。
　　二、集团公司对子公司实施财务控制的主要措施
　　1、完善子公司法人治理结构
　　规范、有效的法人治理结构，不仅能够强化现代企业制度的执行，更关系到集团公司与子公司的决策机制、约束机制和经营管理机制的科学性和合理性，是集团公司对子公司进行风险防控的关键所在。目前，子公司法人治理结构大多“形似而神不似”，运行中存在着部分职责划分不清、构成不尽合理和工作制度不够科学等问题，成为子公司风险防控的薄弱环节。
　　按照《公司法》的规定，公司法人治理结构的核心是董事会，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。集团公司可以凭借其出资者身份介入子公司董事会，对子公司重大财务决策施加影响。一方面集团公司董事会制定集团发展战略和管理政策，拟订考核指标；另一方面通过信息支持系统对子公司追踪监控。
　　完善的公司法人治理结构是建立有效的财务监管体系的基石。
　　2、加强内部控制建设，对子公司进行授权控制。
　　集团公司应建立、健全严密的内部控制制度，为财务监管提供制度保障。集团公司下属子公司较多，大量资产和经营活动都在子公司中进行，集团公司要加强对其财务监控就必须制定和实施严密的内部控制制度。《企业内部控制配套指引》的出台，为研究制定集团公司内部控制提供了依据。
　　对子公司的授权管理是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。通过授权控制，明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，确保控制活动有效，做到有章可循，以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。
　　3、实行全面预算管理，建立科学的业绩考核体系
　　预算是财务控制的有效手段，集团公司要努力提高预算管理水平，保护资产安全完整，保证管理活动合法合规。
　　目前，我国大多数集团公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍集团公司长久战略目标的实现，集团公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。集团公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。
　　4、加强会计基础工作，建立财务信息一体化系统，提升财会工作效能。
　　无论是资金控制、预算管理、财务监督，还是业绩评价，都必须以一体化的财务信息系统为基础。构建一体化的信息系统，为集团财务控制提供以下保障：一是能够有效降低集团公司与子公司之间的信息不对称程度，提高子公司经营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力；三是一体化的财务信息系统能够降低子公司会计政策选择以及会计估计的空间，缩小盈余操纵度，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价子公司经营层的经营业绩，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
　　集团公司应 根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团内部会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期，集团内部统一使用集中式财务软件应尽快实现。在此基础上，创造条件建立财务信息计算机网络，为财务信息的高速传输提供技术支持，也为财务集权管理提供更便利的条件。
　　5、向子公司委派财务总监，实现日常财务监控
　　向子公司委派财务总监可以改善子公司产权主体缺位以及监督机制缺乏的状况，有助于规范子公司行为，使子公司在追求自身利益最大化的同时，维护和保障集团公司产权利益最大化，是实现集团整体利益的一种有效方式。
　　我国目前有三种类型的财务总监委派制：监控型的财务总监制，决策型的财务总监制和混合型的财务总监制。笔者认为，集团公司向子公司委派的财务总监应是混合型的财务总监制，集团公司委派的财务总监既代表集团公司作为出资者行使对子公司经营和财务活动的监督控制；也作为集团公司在子公司中的经营代表，贯彻执行集团战略、经营方针及管理政策，同时也直接介入子公司的经营决策层。
　　6、加强审计，实现对子公司的财务监督
　　对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。审计在集团公司财务控制中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司都必须对子公司开展定期或不定期的审计工作。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。
参考文献：
[1]、聂雪艳：《关于完善现代企业集团财务管理体制的思考》。《企业导报》2010（8）；
[2]、万文飞：《论构建企业集团财务控制体系应注意的问题》。《企业技术开发》2003（9）。
[3]、李容锦：《现代企业集团财务管理研究》。《集团经济研究》2005（02）
[4]、雷声：《我国企业集团财务管理模式问题研究》。《改革与战略》2006（07）