施工项目成本控制方法

摘　要：

关键词：
　　施工项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果较好。本文浅述工程项目成本控制的若干方法。
　　近几年，随着市场经济形势的不断变化，建筑施工企业的竞争越来越激烈。降低工程项目成本，获得最大利润已成为大多数建筑施工企业追求的目标，也是其生存和发展的根本保证。
　　制定降低成本或节约成本的措施，达到调整进度计划的目的。要制定工程项目在计划工期内控制生产费用、降低成本的措施，建立工程项目成本管理责任制，开展成本控制和核算工作。
　　以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗。在施工过程中，建立资源消耗台账，加强资源消耗的控制管理。节约成本应从每一处细节抓起，包括节约办公用品、用水、用电和人工费用、材料费用等。随时把握动态情况，对工程项目成本的各个环节加强管理。要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下：
　　人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。首先，项目经理部与施工队等签订劳务合同时，一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费，如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发，而且还留有余地，以备其他特殊之需。此外在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出，地方材料的预算价格=基准价×（1+材料指数）。对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴，对于用钢量、钢模板等周转设备使用费的控制，可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。对于施工机械使用费的控制，施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成其费用超支。因此，如能取得甲方的谅解、支持，可得到一定数额的机械费补额来控制其支出，对于构件加工费各分包工程费的控制，在市场经济体制下的门窗、水泥管及其它预制品的加工，以及打桩、土方、吊装、安装和其他各项工程的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务，在签订这些合同时，控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。
　　加强对现场材料的管理。在工程项目建设中，材料成本占整个成本的比例最大，一般可达到70%左右。所以在其他成本出现亏损时，往往都要用节约出来的材料成本来弥补亏损。因此，节约材料成本也是降低工程项目成本的关键。对主要施工材料实行限额发料，采用按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。施工作业队节约了成本，就要给予其奖励；施工作业队超出了预算，就要将超出部分从其结算金额中扣除。通过限额发料的方法，建筑施工企业不仅避免了收发料中出现 “缺斤短两”的现象，减小了损失，还使材料得到更合理有效的利用。以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。
　　项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单如限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬（包括奖金）。????
　　建立财务收支账目，定期观察计划支出与实际支出的偏差情况。建筑施工企业应建立工程项目审核签证制度，用成本分析表及时进行成本分析，控制工程项目成本费用。同时，还应加强质量管理，控制质量成本。
　　节约现场管理费用。工程项目现场管理费用包括临时设施费用和现场经费，这两项费用的支出是根据施工任务核定的。但是，它们的支出并不与项目工程量的大小成正比，它们的支出主要由项目部自己来支配。