试述建立成本的全过程控制体系

摘　要：

关键词：

　　所谓成本控制．是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在职权范围内，在生产经营耗费发生以前和成本形成过程中．对各种影响成本的因素和条件采取的一系列调控措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它贯穿于产品生产、原材料供应、产品销售各个领域，贯穿于项目建设、产品设计、投产、销售等各个阶段。但是，长期以来，我国企业在实施成本控制时，往往只注重成本的事中控制，强调生产过程中原材料、能源和工时的节约，降低单位产品的制造费用等，而对决定成本高低起关键作用的事前因素如何控制，则未予以足够的重视；对成本的事后控制也仅仅是分析成本计划的完成情况而已，尚未达到真正控制产品成本的目的。从发展生产的高度来看，企业就当首先把影响成本的决定性因素——项目的规模、厂址的选点、生产技术装备、产品设计等控制住，否则，产品成本“先天不足”，即使事中控制抓得更好。最多也只能在某些方面作些弥补，无法改变事前成本已成定局的事实。因此，要使成本管理目标得以实现，就必须建立完备的成本控制体系，尤其是加大成本事前控制的力度，建立从项目可行性研究到项目成立、从产品设计、项目建设、产品制造到销售等各环节的全过程、全方位、全员成本控制网络，即建立成本事前、事中、事后控制体系。
　　一、成本的事前控制
　　成本的事前控制是在项目筹划、产品设计、项目建设、老产品改造、新产品开发、厂房机器设备扩建、改制时，要提出多种可行方案，并进行成本预测和方案选优的控制过程，是成本控制体系中最为关键的环节。
    在项目筹划、产品设计和项目建设环节，就以建厂筹备小组为经济责任中心，对市场进行周密而有远见的调查，选择最有前途的产品，提出几种最先进的建厂方案，包括厂址选择、厂房建筑、设备选型、产品设计等。选择预计产品成本尽可能低于社会平均成本的最佳方案实施。在这个环节上，成本的高低直接取决于项目投资规模是否恰当、建设周期是否如期实现、厂址选择是否合理、技术装备是否先进、产品功能与成本是否匹配等关键因素。如果事前对上述因素未予以考虑，那么在项目投产后，产品成本将难以控制。
　　在产品投产后，产品改造和工艺改进环节，应以有关部门为经济责任中心，提出多种先进可行的方案，分别预测和决策，新的产品预计成本尽可能低于建厂时预计单位成本。随着科学技术的不断发展和产品更新换代周期的加快，就需要企业对老产品进行更新或对生产工艺进行改造，从而达到降低产品成本的目的。
　　对于成本事前控制的业绩，需要采用差异计算法来计算不同环节的成本控制差异，以衡量成本控制的成效。具体公式如下：①建厂成本差异=实际产量×(建厂预计单位成本一社会平均单位成本)。②产品投资成本差异=实际产量×(投产预计单位成本一建厂预计单位成本)。③产品改造成本差异=实际产量×(产品改造预计单位成本一建厂预计单位成本)。④改建成本差异=实际产量×(产品改建预计单位成本一产品改造预计单位成本)。⑤事中成本差异=实际产量×(实际单位成本一现行定额成本)⑥实际总成本=目标总成本±建厂成本差异±产品投产成本差异±产品改造成本差异±改建成本差异±事中成本差异。 
　　上述计算公式表明：事前成本控制是一环紧扣一环地进行，就需要一次又一次地计算成本控制差异，使成本控制在既定的范围内。只要企业真正建立并贯彻成本事前控制体系，产品成本是能够控制的。
　　二、成本的事中控制
　　成本事中控制是以成本事前控制确定的现行标准成本为控制目标，它是成本控制体系中的重要环节，直接决定所确定的成本目标是否被突破和利润目标能否实现。实施成本事中控制，是以事前预计产品成本作为现行标准成本，并将其层层分解到分厂(车间)、班组、科室、个人等成本责任中心，各责任中心要采取各种措施和手段控制实际成本。使其低于标准成本。具体可设置事中成本控制差异帐户，对生产过程的耗费随时记录。通过各种差异的计算对成本控制效果进行核算和评价，把成本核算和成本控制工作融合在一起。
　　三、成本的事后反馈控制
　　成本事后反馈控制是在事前、事中成本控制的基础上，定期总结各责任成本中心在成本控制上的业绩或存在的问题，为下一个成本控制循环提出新的控制目标的过程。成本控制的根本目的是以节约求增产，从而达到增利的目的。因此，进行事后成本反馈控制，除了定期进行成本计划完成情况的分析外，更重要的有两点：一是考查产品是否符合社会需要，以分析单位成本升降与产品产量的关系；二是考查成本升降与利润的关系，分析企业是否“节约增利”。
　　降低成本，就是节约单位产品中的物化劳动和必要活劳动的耗费，将节约的人力物力再用于生产，必将增产。用此种方式的增产，可称之为“节约增产”，从而使单位产品的耗费下降，进而“增利”。
　　企业增大资金也能增产，即增大产品产量，如果产品符合社会需要，就能增大销售收入，-但能否降低单位产品的耗费则难以确认，只有增产增收增利，才是成本控制的结果。不能认为，只要增大利润就是成本控制的成效。在成本分析时，如果成本下降，必须明确是产品耗费节约增产而增利，还是增资增产而增利，只有节约增产而增利，才是企业成本控制的实际效果。
　　考查成本与利润的关系，在考虑价格变化和生产条件等因素后，企业的利润大致可分为基本利润、增资利润、节约增利和客观因素增利四大部分。基本利润是指企业在简单再生产条件下，销售成本C+V的个别劳动，等于销售收入C+V的社会平均必要劳动。如果价格等于价值，则销售收入减去销售成本后的利润就是‘‘‘基本利润”，这是企业在再生产过程中成本控制的最低要求。增资利润是指在单纯外延扩大再生产的条件下，因增资增产所获得的“基本利润”。这是企业新增投资后的基本投资报酬，也是成本控制的最低要求。节约增利是指由于内涵扩大再生产而获得的“超额剩余产品”，一部分表现为“主观降低成本而增利”；另一部分表现为“节约增产”而增利。这两部分利润，是企业成本控制的成果。客观增利是指价格提高或原有生产条件的改善等客观因素影响和l润的增加，从某种意义上讲，这部分利润与成本控制并无多大关系，它实质上只是不同企业间的利润转移而已。
　　从成本与利润的 关系来看，对事后成本的反馈控制，应着重对各责任成本中心“节约增利”和“降低成本增利”的分析，只有真正做到“节约增利”，才能算是“成本控制出效益”。
　　四、结论
　　综上所述。所谓成本的全过程控制体系是指：①事前，以社会平均成本(或目标成本)控制建厂预计单位成本最低；②事中，以定额成本(标准成本)控制实际产品成本最低；③事后，将实际成本分为社会平均成本(目标成本)、事前成本控制差异、事中成本控制差异、客观成本差异等部分；详细分析事前、事中和责任中心所取得业绩的原因，反馈控制未来，划清各责任中心的权责界限，激励企业全体员工进行技术革新，开发新产品，提高生产力，以达到增产节约的目的。
　　现代企业的竞争非常激烈，特别是在成熟的完全竞争行业，企业竞争的最后落脚点最后一般都在价格竞争，同等的服务和价值，价格低廉者肯定胜出，这就要求企业就要有比i较成本优势，所以建立成本的全过程控制体系是企业建立核心竞争力的基础。