金融危机下的企业集团财务集中管理

　　摘要:改革开放以来,
　　
　　一、财务分散管理与财务集中管理的比较分析
　　
　　根据集团公司与成员企业之间财务决策权限划分的不同,企业集团财务管理体制可划分为财务分散管理和财务集中管理两种。所谓财务分散管理,是指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务决策权进行适当的划分,各子公司拥有足够的财务决策权,集团公司只是专注于集团方向性和战略性问题的决策。而财务集中管理,是指企业集团的各种财务决策权绝大部分集中在集团公司,由集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并做出决策,各成员企业只能严格执行。
　　1.财务分散管理的缺陷分析
　　(1)信息不对称,集团公司难以掌握企业集团完整的 会计 信息。各子公司出于各自的利益,不愿及时提供相关信息,或人为制造信息孤岛,更为严重的是,各子公司还截留信息,甚至提供虚假信息,致使母公司高层决策者难以获得准确的会计信息,搞不清下面的情况。
　　(2)会计信息传递滞后。在分散管理模式下,只有在会计期末,集团总部才能得到有关子公司经营情况的报表。
　　(3)核算口径不一致。在分散财务管理模式下,各子公司的财务部门独立设立账簿,核算口径与方式很难统一,导致众子公司各自为政、各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了企业集团的整体利益。
　　(4)公司财务人员容易丧失独立性。子公司的财务人员一方面受子公司管理者的领导,另一方面又受集团总部的领导,在子公司内部工作的财务人员将面临巨大的压力,造成独立性的丧失。
　　2.财务集中管理的优势分析
　　(1)能够降低公司的财务费用。企业集团实行财务集中管理,能够实现集团资源的统一配置,使得在集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金的使用效率。企业集团将减少对银行贷款的需求量,使集团以短期信贷满足子公司的长期使用,降低了对外借款而支付的利息。
　　(2)能够强化集团的资本经营意识,调剂集团资金。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来统一配置,并以发放贷款的方式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。这充分调度和利用了集团内闲散资金,加快了资金的周转速度,提高了资金的使用效率。
　　(3)能够加强企业集团的内部监控。企业集团实施财务集中管理后,通过资金结算中心对下属公司的监控就大大加强了。原因是:首先,资金结算中心掌握了企业集团的第一手财务信息。由于资金结算中心拥有资金结算的权力,企业集团所有的资金流动操作由其完成,并且通过其提供的数据,决策人员可以随时了解下属公司的财务状况,对其进行实时监控。第二,资金结算中心有调配资金的权力。当结算中心通过财务信息了解到下属公司的财务收支状况发生异常或资金使用不符合集团 发展 战略时,可以暂时停止对其所有的结算,这样也就做到了财务的事中控制。
　　(4)能够提高企业集团信贷的信用等级。企业集团进行财务集中管理后,集团内各子公司不再单独与金融机构发生信贷关系,而是以企业集团的名义进行信贷活动,加之政府对企业集团的政策扶持,金融机构不用担心其偿还能力,从而扩大了集团的对外信用,有利于集团从银行等金融机构获取融资。
　　在金融危机的冲击下,要想化危为机,站稳脚跟,就必须把整个集团的力量凝聚在一起,一致对外,尤其是要把财务管理的权利集中在集团总部。只有实施财务集中管理,依据产权关系,“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动,规范子公司的生产经营活动,使其一切活动都以集团整体利益最大化为出发点和归宿点,才能保证集团整体战略的实施。

　　二、实施财务集中管理的具体措施
　　
　　在实施 企业 集团财务集中管理的过程中,采取什么样的措施可以加强集团的财务集中管理就成了关注的重点。一般情况下,可以考虑采取以下几项措施来实现集团的财务集中管理。
　　1.提高认识,相互协调,树立财务集中管理理念
　　领导重视是关键。财务集中管理是一项复杂的系统工程,涉及到企业集团内部的各个方面。企业领导和财务部门负责人要充分认识到实施财务集中管理的重要性,要有计划、按步骤逐步实施,单位一把手的支持是财务集中管理取得成败的关键。
　　2.推行全面预算管理制度
　　全面预算是对企业所有经营活动计划的数量说明,它是整个企业日常经营活动和财务管理的目标。母公司授权子公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润,因此母公司应于 会计 年度前与子公司协调确定利润目标,以量化规范母公司对子公司的责权利安排。全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善,减少企业的经营风险和财务风险,强化内部监督与控制。
　　3.实行资金的集中统一管理
　　资金是企业的血液,资金的集中管理是财务集中管理的重点,也是难点。集团公司要求资金集中管理和下属子公司资金分散占用之间的矛盾已成为目前企业集团资金管理中最突出的问题。对企业集团而言,母公司只有控制了子公司的财务收支,控制了其资金的流动,才能使子公司按照母公司所确定的 发展 战略开展生产经营活动,即“谁掌握了资金,谁就掌握了规则”。资金的集中管理有多种实现方式,比较常见的是在集团总部设立“资金结算中心”或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。
　　财务公司或资金结算中心一般都具有三项功能:一是结算功能。集团内部各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户,由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。此举改变了以往都通过银行完成内部结算的办法,节约了大量的银行手续费用,加快了成员企业之间资金往来的速度。二是内部控制职能。建立财务公司或资金结算中心后,母子公司所有的收入都进入了财务公司或资金结算中心在银行开立的账户,同时,也由其统一拨付各成员企业因业务所需的货币资金,做到了对资金收支状况及使用方向的监控。三是资 金融 通功能。财务公司或资金结算中心通过吸收存款的方式把集团内闲置和分散的资金集中起来,再以低息发放贷款的方式将资金分配给集团内需要资金的企业,从而减少了资金的沉淀、浪费,实现了集团内资金相互调剂余缺,提高了资金的使用效率。
　　4.实行财务总监委派制
　　为了实现对子公司的财务监控和管理,集团公司可以依据产权关系,以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。这是国内外大型企业集团进行财务集中管理的一贯做法之一,因为实行财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈信息及时性、高度专业性和独立性等特点。要特别注意的是,财务总监只是母公司派驻子公司的财务监督者,子公司应有其自己的总会计师,独立开展工作,对子公司经营者负责,并不受财务总监的直接领导。
　　5.实行定期和不定期审计加强审计控制和内部监控
　　内部审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用,是企业集团整个财务控制体系中极为重要的一环。为确保集团整体目标的顺利实现,集团公司应建立内部审计制度,设立相关审计机构,配备专职审计人员,从而一方面使内部审计工作制度化、规范化和经常化,另一方面也有利于集团公司对子公司开展定期和不定期审计工作,以保证集团公司及时获取准确的财务信息,提高经营决策的 科学 性。
　　与过去常见的“集权管理”相比,财务集中管理不排斥分权,强调的是在一定监管规则下的适度的分权,重要业务信息的共享和业务过程的可视和控制,并不是集团总部取代下属分子公司所有的自主经营和决策权。集团公司完全可以根据本身的特点制定相应的方案,努力避免那种由计划 经济 向市场经济过渡时期“一放就乱、一统就死”现象的发生,从而提高企业集团在金融危机中抵御风浪的能力。
　　
　　 参考 文献 :
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