施工企业项目的成本管理与控制

摘　要：施工企业要想生存和发展，就必须把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，才能增强施工企业的适应能力和竞争能力最终实现经济效益的最大化。本文探讨了施工企业项目的成本管理与控制。

关键词：施工企业；项目；成本管理；控制
施工项目成本控制是指在施工过程中，对人力资源. 物质资源和费用开支进行监督和限制， 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内。项目成本控制以施工项目为管理对象， 以合同为管理， 以项目经理责任制为中心，实现资源的优化配置
　　一、施工企业项目成本管理存在的问题
　　1.对成本的风险防范意识比较淡薄
　　随着我国市场经济逐步发展并走向世界，施工企业间的竞争也不仅局限于国内同行业之间，外国的施工企业不断进驻中国市场。一些企业为了在激烈的竞争中得到更多的施工机会，在工程投标时过于轻率，只进行简单的成本预算甚至冒着风险盲目杀价，在实际施工中就出现了预算成本远远小于实际支出这样的现象，造成企业亏损。造成这一结果的原因就是相关人员对于成本的风险防范意识比较淡薄，对于成本管理缺乏理性的认识。
　　2.对成本管理的主体认识模糊
　　我国的施工单位普遍存在成本管理认识模糊的问题，没有意识到只有各个部门相互合作，在各个环节上有效节省成本，形成成本的有效管理，才能使施工的最终成本减少。也就是说成本管理的主体不仅包括会计人员，还有技术人员.施工组织人员以及材料管理人员。会计人员搞好成本预测.成本计划，技术人员.施工组织人员以及材料管理人员搞好成本控制，尽量节省原材料，提高使用效率，避免资源浪费。企业如果只是片面的认为成本管理只是财务部门的事情，把成本管理的责任完全推在会计人员身上，会使成本管理只留于表象，达不到预期的效果。
　　3.成本管理控制体系不完善
　　目前，我国大多数施工企业项目成本核算体系不够完善，项目成本预测与计划缺少数据基础，而失去了数据基础，就会使施工项目的成本控制失去目标。一个工程项目，包括投资估算.设计概算.施工图设计及预算.施工过程成本费用.工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位.设计单位.施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有一套完整的成本控制体系，看似各个环节都在控制成本，实际上单凭各节点间的不衔接，就使得在整个工程项目过程中最初的建筑思想无法得到全面贯彻。各环节按各自的方式来控制成本，势必影响工程成本的总体控制。
　　4.缺乏综合型技术人才和完善的奖惩机制
　　目前我国建筑行业存在理论与现实脱节现象，很多管理和控制成本的工程师不懂现场.不懂施工，而真正管理现场施工的工程师又不懂成本管理和控制，缺乏丰富实践经验的高素质工程造价师和成本控制技术人才。人才的缺乏使得成本控制效果不尽如人意。我们还要清楚的看到完善的管理制度对改善成本管理的现状的巨大作用。企业通过建立完善的奖惩机制，可以充分调动相关人员工作的积极性和主动性，使之相互监督，以促进成本管理工作的健康化.有序化发展。如果企业缺失了健全的权责利相结合的机制，会大大降低员工工作的积极性，导致成本管理恶性发展。
　　二、施工企业项目的成本管理与控制措施
　　1.加强项目经理的成本管理意识
　　成本管理意识是项目经理应当具备的一种内在的管理素质, 它体现着项目经理对投入产
　　出的判断能力。在项目施工中, 各种有组织的活动必然有各种相应的消耗,控制不适当的消耗是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念, 围绕拟定的项目控制成本展开工作,通过预算资料.成本控制资料以及管理运作中反馈的各项成本信息进行有效地管理, 预防并制止各种不合理的支出。真正做到懂经济.会管理,管出水平.管出效益。
　　2.加强全体管理人员的成本管理观念
　　一个项目是一个有机的整体,项目成本管理的责任最终要落实到项目部的每个成员身上,因此加强每个管理人员的成本管理意识就显得十分重要。只有全体管理人员的成本管理意识增强了, 再加上项目经理的有效管理,使整个项目部形成一种合力, 成本管理才能真正落到实处.做到实处,成本管理才不至于成为一句挂在嘴上的空话。
　　3.建立.健全各种组织机构
　　项目成本管理是一个包含各职能部门的有机集合体, 它涉及到施工的各个方面。因此, 为了防止部门与部门之间, 个人与个人之间因责任不清造成相互扯皮推诿,工程项目一定要成立一个分工明确.责任到人的成本管理责任体系,必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人,建立项目成本管理岗位责任制, 确定项目管理成员在管理中的具体作用.地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员.全过程管理和动态管理。
　　4.建立.健全各种激励机制.考核制度及监督体制
　　人作为最高级的动物, 要使其为同一目标去尽心尽力工作, 需要用各种激励机制调动其积极性, 又要用各种制度制约其惰性。因此, 应在充分考虑人性化的基础上制定规范化.统一化.标准化的责.权.利相结合的成本管理模式。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体, 施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此, 需要对每个部门.每个员工的工作职责和范围进行明确界定, 赋予相应权利, 使其充分有效地履行职责; 要层层落实,落实到个人, 做到人负其责。并进行定期考核, 对做的好的进行物质和精神奖励, 对做的不好的进行处罚, 做到奖罚分明。大前提是所有的考核须在完善的有效的监督制度下进行, 才能做到真正的公平.公正,才能充分调动全体人员的主动能动性和工作积极性, 使成本管理收到最佳效果。
　　5.成本的动态管理
　　对于施工项目成本控制,由于事后控制的诸多弊端, 因此,应当加强项目成本控制中的事中及事前控制。从施工准备阶段进行成本控制,根据施工组织设计的具体内容确定成本目标.编制成本计划.制定成本控制方案, 为今后成本控制做好准备。可把总的成本控制划分为若干个阶段进行考核, 发现偏差及时纠正。在施工中可随时对工程成本和工程消耗进行核算, 并和预定的成本控制目标相比较, 看是否在可控范围内, 若不可控, 可根据施工中收集的各种信息进行分析, 找出原因, 及时处理, 并在下步施工中进行有效预防。只有进行成本的动态管理,才能对成本进行有效控制。因此,动态管理对 成本管理来说是必要的.行之有效的方法。
　　6.加强质量控制
　　质量是企业的生命,企业在树立质量为本的同时,应当明确,对施工企业而言, 无论是对质量投入的不足或过剩,都会造成质量成本的增加。因此, 要实行全面质量管理, 在每个分项工程开始时, 都要进行详细的技术交底, 严把质量关, 采用先进实用的施工工艺和技术措施加上科学的管理, 建立完善的工序质量签证制度, 确保每一道工序的质量都符合规范要求, 避免因为出现质量事故而导致成本增加;在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下, 尽可能降低工程成本。同时,避开最低价中标的地区投标, 施工环境比较好的地区进行施工。中标后合理选择分包队伍, 减少分包层次, 为今后施工管理创造良好的前提条件。
　　总之，施工项目成本控制本来就是是一项复杂的系统工作。施工项目成本控制，在适用时需要灵活运用，因地制宜，不同的工程项目，不同的工程规模，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是工程项目对生产经营所消耗的人力资源.物质资源和费用开支，进行指导.监督.调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个工程项目的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。
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