煤炭开采企业成本管理探讨

摘　要：文章通过对煤炭企业成本管理存在的问题进行分析，提出成本管理“事前有标准、事中有控制、事后有分析考核”的全过程控制模式，并对成本全过程控制的内容、方法和保证体系进行了全面阐述。

关键词：煤炭企业；成本管理
      产品成本是企业的命脉,成本管理是企业管理的重要内容。煤炭开采企业，由于受生产作业环境等因素的影响，其产品成本具有自身的特殊性。要想做好成本管理，必须认真分析和研究煤炭开采成本的特点，找出存在的问题，引入先进的理念和方法，构建完善的管理体系，才能使煤矿生产经营成本得到有效控制。
     1 、当前煤炭成本管理存在的问题
     1.1煤炭生产成本的不确定性
     由于地下煤开采受到地质和技术条件影响很大，因此煤炭的价格随相因素都有浮动，比如服务的年限、地下地质条件、技术工艺、煤炭的储存和设备机械化程度等等相关因素。主要还是煤炭地下的水文地质条件和生产技术的因素占很大的比重。水文地质条件的不定性，会在一定程度上增加成本控制难度。
     1.2煤炭生产管理与成本控制管理上脱节
     受传统管理模式的影响，目前的成本管理只是停留在决策层和管理层的层面上，没有从区队、班组，乃至每位员工等生产过程中的执行者入手，造成多数人认为成本控制管理财务工作人员和管理层的责任，这就使生产管理工作和成本管理脱节，从而限制了成本管理与生产技术、安全管理、质量管理之间有效结合。
     1.3成本控制管理缺少科学性
     煤炭企业使用基本的成本控制管理体系，只能进行简单的成本分析，而工作前的预测及工作中的协调相关少、由于缺少科学的分析和决策加之信息化落后。所以导致很多企业是在事后核算成本控制工作，最后才知出了问题。
     1.4生产环节复杂的不确定性
     由于煤炭过程中的环节多主要包括：掘进、回采、通风、井下运输、排水、井巷维修、提升、地面运输等工作，因而使成本复杂性，并给管理工作带来一定的困难。
     2 煤炭企业成本管理的方法
     根据煤炭企业生产特点和经营管理中存在的问题，只有借鉴现代企业管理的成功经验，采用动态成本管理方法，加强成本事前、事中和事后全过程的控制，才能科学地有效降低成本，提高经济效益。
     2.1成本的事前控制
     成本事前控制主要指产品在生产之对成本工作的规划、审核，以确定目标成本的工作。主要工作包括：制定作业计划、预测成本、确定定额标准，确定目标标准成本和实行归口分级管理
     ——制定标准。成本管理部门及其他相关部门需要在产品生产之前，对其影响的各个相关因素进行分析研究。研制出与其相适应的具体的成本控制制度。通过调查分析财务、技术等材料，研究、分析、预算出多种相匹配的方案，从而制定具体的成本定额标准。
     ——分解指标。成本管理部门年初根据目标成本，层层分解各项成本控制指标，将指标从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，构建“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。?
     ——编制预算。以核心作业群为主体，每月根据本单位的作业计划，结合定额，充分考虑现有生产条件和标准的动态调整，编制本单位作业成本，并落实到班组，核算到岗位。
     2.2 成本的事中控制
     成本的控制核心就是事中控制，也是控制工作的基础，主要指预算实施过程。目的在于及时发现差异，将各种成本偏差信息及时反馈给有关部门，并采取措施予以纠正，主要有以下方法：
     ——物料成本跟踪控制。首先，成本管理中心审查预算是否符合实际。其二，物资供应部门严格按预算采购，对到货物料验收入库，核对标准和最佳储备量，减少库存资金占用。其三，成本管理中心人员应从计划申报、审批发放、交旧领新、现场使用、回收复用、修旧利废等进行全程跟踪管理，并进行统计分析和考核。
     ——设备维修成本跟踪控制，要依据矿井的具体特点和情况，科学的配置设备和增加设备费用；一定要搞清使用、闲置的底数，加强调剂工作，做到保持闲置设备的保管保养工作；同时要搞好设备的日常维修，既保证了设备的完好率，又可以控制维修材料的消耗。
     ——其他费用。财务部门是综合管理一般费用的主管部门，实行严格的费用开支审批制度；应按期审查各项费用预算、严格费用开支和报销审批，做好综合平衡工作；应运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况。
     2.3成本事后控制
     成本事后控制指的是事中控制的延续，产品成本形成确认后，为了确定责任归属原因，需要对其实际成本进行核算、分析及考核，查实超支或者节约的根本原因。以便对责任单位做出惩罚和考核，实现达到降低成本的目的
     ——跟踪报告制度。成本跟踪控制报告由下而上向企业相关部门逐级报送。每月责任单位及相关部门根据实际成本与预算对比结果，写出成本分析和具体过程跟踪管理情况分析，为企业管理和领导决策提供时事的参考。
     —— “对标找差”制度，采取措施纠正偏差。对标工作是企业改善绩效的标杆，通过本单位的具体实际情况与本行业先进指标进行分析、比较、从而找出差距。使企业不断完善和提高。
     3 成本过程控制的保证体系
     3.1 建立成本控制组织保障体系
     要成立专门的成本管理机构，形成成本的决策层、管理层、和执行层，各相关职能紧密联系并相互制约成控制责任的成本网络。
     3.2 运用信息化网络平台，实现智能管控
     运用现代信息化的网络平台实现成本预算管理、生产作业成本管理和风险预警等工作。可以提高数据结算的速度、准确性，同时加强了过程管理和管控的预警材料进程，进而有效的监控
     3.3 构建内部市场化运行机制
     以市场化为基础，在工序岗位之间引入市场化运行机制，模拟内部市场，确立矿、原煤各线、区队、班组四级市场体系。以信息化技术为结算方式，将企业内部各责任主体之间的关系变为等价交换的经济往来关系，形成内部市场化运行机制。
     3.4 建立考核评价体系
     首先，是对各原煤生产作业单位的成本管理进行绩效考核；其次，是对相关职能部门的成本管理考核。 最后，针对存在的问题，解决纠正，修正指标，改进管理，提高煤炭企业成本控制水平、降低成本，提高效益。