建筑施工企业预算管理探析

摘　要：预算管理是企业管理的一种关键方法，也是财务管理的重要内容。建筑施工企业作为资金占用量大、生产周期较长、往来款项较多的会计主体，做好预算管理，对于合理安排资金等资源，控制成本，实现企业效益最佳具有重要的现实意义。结合当前建筑施工企业预算管理的现状，提出了一些改进措施，以期帮助施工企业全面提升预算管理水平。

关键词：建筑施工企业 预算管理 完善
一、引言
　　预算管理起源于20世纪发展起来的“科学管理原理”，其核心在于运用各种手段对企业未来的行动进行安排和计划，对企业内部的各种资源进行配置、考核和控制，是企业按照既定目标行事，增强企业对财务状况、盈利能力和现金流动性的分析、判断能力，从而有效实现企业发展战略的重要手段。
　　改革开放以来，建筑业已经成为国民经济的支柱产业，其健康发展对于企业乃至对国民经济的稳定、快速发展意义重大。而当前建筑施工行业普遍存在企业管理水平较低、人力资源配置不合理等状况。施工企业人员配备多以工程技术人员为主，专业企业管理人才较少。一些企业更多地注重于工程质量、施工安全，对于财务管理的重视程度不够，更谈不上预算管理这一专业管理控制方法的运用了，这样既不利于施工企业的资源配置，也不能对项目预期收益与成本进行提前的预判。由此可见，施工企业进一步加强预算管理工作既有其现实性，更有其必要性。
二、建筑施工企业当前预算管理存在的问题分析
   （一）对预算管理的认识还不够全面、系统
　　一些施工企业对预算的管理职能认识不足,预算编制应付了事。一是部分施工企业各级领导对预算管理重视不够,尽管一些企业已经实行预算管理多年,但仍有不少企业并未按科学求实的态度认真实施, 预算编制只是流于形式。二是不能将预算与管理有机结合,没有充分发挥预算的管理职能。当前施工企业普遍的管理模式为：根据项目部的职责划分，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点收，搞资料的只负责资料的收集汇总，搞财务的只负责会计核算。这样表面上看来职责清晰，分工明确，实则是只顾其事，碌碌无为，而对预算管理更是漠然置之，甚至认为预算管理是束缚手脚的绊脚石。
   （二）项目预算与企业整体预算不匹配
　　首先，从编制参与部门方面看，全员参与意识不够。尽管全面预算管理在不少施工企业正在推行，但在具体编制时,往往只有财务等几个少数部门参与,编制时只能玩弄数字游戏,而没有认识到预算编制是生产经营的预演,更没有把预算当作一种管理的重要方法来运用。
　　其次，从纵向上看，项目预算与企业整体预算匹配还不到位。施工企业的项目部一般地域分布较广，且由于项目运作模式的不同，往往经营模式也有区别，甚至在责、权、利等方面都存在较大差异。在实际工作中，项目的生产经营权往往被分公司、项目部经理所控制，致使项目预算流于形式。企业预算对项目预算丧失指导意义，项目预算要么自行其事，要么名存实亡。这些情况导致的直接后果就是成本失控、经费超支、资金失衡。
　　（三）项目预算与期间预算不统一
　　预算管理是对企业占有的资源进行有效规划并合理利用的一种预期管理,它包括中长期战略预算和年度预算管理。而对于单个承建的项目而言，又存在着从资金投入到资金回收这一期间全过程预算，很明显，这就需要项目预算与年度预算乃至企业中长期战略相互包容和协调，只有这样才能使企业的年度目标及长期战略目标得以实现。
　　目前,企业所编制的年度预算往往受制于项目预算,前瞻性较差,只重视短期活动,忽视长期目标,甚至可以说缺乏明确的战略眼光。一些企业由于年度预算（譬如产值、净利润、现金流指标）考核的需要，对项目预算进行不合理干预或调整，导致项目不能如期完工，或存在赶工引起的质量隐患等。无论是哪种不利情况，都导致了各期各部预算衔接性差,预算管理常常处于本末倒置的状态,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,难以取得预期效果。
　　（四）预算执行过程中缺乏行之有效的考核与激励措施
　　考核和奖惩措施落实不到位已经成为制约建筑企业预算管理良性发展的重要原因。在目前实行的预算管理体系中,普遍地存在考核不力的现象,具体表现为考核部门不明确,内容不具体,考核不能形成制度化,考核标准随意性强。对责任单位和责任人进行预算执行考核时,考核对象往往过多地强调客观因素而故意回避主观方面的原因,或是没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使预算指标约束作用丧失,使整个预算工作名存实亡。
三、建筑施工企业完善预算管理的对策
   （一）提升建筑施工企业对预算管理的认识
　　着力提高企业各个层面员工对预算管理职能的认识。预算管理作为企业管理的一项重要手段和方法,它不仅仅是财务部门的工作,而是整个企业内部各项资源的最优整合,它的系统性和战略性要求企业各业务部门共同参与。企业领导层要特别重视对本单位的预算管理体系建设,参与编制人员要以科学求实的态度认真进行编制。特别是项目部要重视预算管理工作，项目经理要带头推行预算管理工作,把预算和责任成本作为主要工作目标,在保证施工进度和质量的前提下,重点抓好落实。项目财务人员作为财务预算的具体经办人员，要积极与公司财务部门保持沟通，以确保指标的全面性、合理性、一致性。
    （二）做好项目预算与企业整体预算的匹配
　　企业应建立有权威的预算管理委员会，把财务、计划、物资、人资部门的预算做出一个整体的规划,既要发挥好财务部门的汇总、协调作用,又要兼顾各责任主体的积极性,这样编制的预算才有实际意义。在具体预算编制过程中，项目部要通过成本预测、成本控制、成本分析等方法来做好本项目的财务预算管理工作。一是做好成本测算，利用施工定额，借鉴同类项目历史数据，预测整个项目的分部、分项、单位成本数据。二是分解责任成本，落实利润预算。对相关的成本落实责任部门、责任人，利用敏感性分析，掌握各目标成本的变动敏感点，落实到各相关责任节点（项目经理、技术员、管理人员），从而得到利润预算。三是期间费用预算。期间费用在工程造价中往往归属于间接费部分。从财务角度而言，其归属于费用范畴，如项目部的办公、接待费用等，在预算控制方面，企业应参照历史数据，完善 费用开支标准和约束机制，合理确定费用定额进行有效控制。
　　（三）做好项目预算与期间预算的统一
　　企业在实施预算管理之前,应该认真地进行市场前景和企业资源的匹配分析,明确自己的中长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,使企业各期预算有效衔接,避免预算工作的盲目性。在具体做法上，董事会或企业治理层要考虑长期性的战略发展目标，在此基础上，对于近一段时期的目标（如三年或五年）进行统筹安排，对于近一年的经济指标进行确定。由于企业年度预算是一项常规的、滚动的财务管理工作，而项目预算往往跨越一个或数个年度，因此，在现金流、费用、产值、净利润方面，要重点考虑两个方面：一方面是现金流的综合平衡。这方面应着重把握项目的现金收支要服从企业年度经营现金净流量保持结余的原则，企业要综合做好经营性、筹资性、投资性现金收支的时间节点把控，按项目施工进度科学统筹,合理调度使用资金。另一方面是收入与利润的把握。当前施工企业确认工程收入、成本都与工程完工进度紧密相关，不排除由于某些年份有多个项目进展顺利，或者完成结算项目较多，而有些年份却工程进度缓慢或没有结算的现象，导致各年的收入、利润波动较大，因此就要求企业预算管理部门要与各项目部、业务管理部门进行充分的沟通，以实现各方面发展指标的统一与均衡。
　　（四）加大预算的考评力度，确保预算管理工作落到实处
　　为了确保企业预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。具体可实行季度预考核、年度清算的办法,并且做到考评结果奖惩的坚决兑现。在考评的方法上,除了传统的比较分析法、比例分析法、趋势分析法外，重点把握实际与预算指标的差异，特别注意例外事项的分析讨论，并结合市场与企业实际状态进行综合考虑。对于有条件的企业，可引入平衡计分卡模式，通过KPI指标进行业绩评价。同时,还要切实把预算执行情况与企业经营者和员工的绩效薪金挂钩,奖惩分明,对于预算执行偏差度较小或采取措施在节支增效方面取得实效的,可以从多方面对他们实施奖励,对于预算执行情况较差的,除了对主要责任人进行责任追究外,还要对其他相关人员进行处罚,从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造力。
　　四、结论
　　预算管理是为了完善现代企业管理制度,提高企业经营管理水平,加强经营规划与控制,促使企业各项经济行为科学合理的重要方法。建筑施工企业通过预算管理工作，可以使各项目在进度安排、计量支付、材料采购、成本变动等方面进行强有力的控制，促使公司以及项目部等各层面管理人员对企业经营情况进行分析，及时掌握实际与目标的偏差，合理配置资源，实现项目的最佳效益，以促进建筑施工企业的价值最大化。
　　
参考文献：
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