浅析内部控制制度在桃花江核电的应用

　　随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，核电市场竞争的日趋激烈，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。本文仅借内部控制理论，结合核电企业初创期的现状，谈谈自己的粗浅认识。

　　内部控制贯穿于企业整个寿命期，涉及到企业经营活动的各个方面，有效的内部控制制度能够向单位管理层实现其经营目标提供合理保证，保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整。

　　一、控制理论

　　(一)、 内部控制的概念及其分析目的 内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。其目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而完善的。

　　(二)、建立内部控制制度的必要性

　　企业内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。建立有效的内部控制，其重要意义有：第一，能够使企业合理配置资源，提高生产效率，防范和发现企业大多数的内外欺诈事件;第二，是企业进行现代化管理的客观要求和可靠保证;第三，是统合企业整体的有力工具;可见，内部控制制度建立的必要性归根到底取决于其能有效遏制企业不正当行为的发生，防止虚假信息的出现。

　　二、内部控制理论在桃花江核电厂中的应用

　　(一)、核电工程建设特点

　　核电工程建设具有周期长、技术复杂、投资大的特点。核电工程从最初选址到投入生产运行一般要经历8到10年的时间，怎么样保质保量如期建成一座核电站，这不仅仅是一个企业的事，也是一项关系到国计民生的大事。建成一座民众放心的核电站，首先得从有效的管理体系入手，抓好内部控制，不同的建设期各具特点，企业应根据发展状况及时对内部控制制度作出适当的调整，建设一套适合本企业的内部控制制度。

　　(二)、桃花江核电厂内部控制的基本结构

　　1、控制环境。桃花江核电工程的控制环境主要为治理结机构建设和人员责任控制。

　　第一、治理机构的建设 合理的治理结构有助于公司计划协调和控制经营活动，也有利于企业建立起良好的内部控制环境。公司治理结构作为经营者所面临的最重要的外部约束，其约束的强度和效果，在很大程度上决定着内部控制环境的优良与否，从而制约着内部控制的效果和效率。桃花江核电厂根据企业自身管理需要，精设组织机构，包括工程技术和行政管理两大类，各部门之间的业务职能分工通过公司文件予以明确，确定部门职责和权限，注重部门之间的横向交流与沟通，提高工作效率。

　　第二、强调高级领导层的控制责任 首先，公司设有股东会、董事会、监事会和总经理部，公司实行定期例会制度，了解工程建设情况，充分理解和正确设定工程建设中的主要风险及其可接受水平;设立审计部门监督内控制度的有效执行，通过十五个治理结构去明确职责、权限和报告关系，确保内控的有效执行。

　　2、控制程序的设计 桃花江核电厂注重控制程序与工作业务流程相合。在设计控制程序前已根据各部门之间的职能对各项业务进行了科学合理地分工与整合。根据公司的实际情况，结合公司所制定内部控制目标，公司目前已制定、编写了350多份程序，涉及业务领域达到32个。具体包括：经济业务和经济活动批准权;相关人员的职责分工;资产的使用管理与报废;成本费用的概预算控制等。

　　3、会计系统的建设 会计系统指单位建立的会计核算和会计监督的业务活动方法和程序。桃花江核电厂财务部门对会计系统主要采取以下措施：

　　第一、.构建详尽的会计岗位责任制， 在合理设置治理结构的基础上，将各个部门的业务活动划分为若干具体的工作岗位，并在不同的岗位构建详尽的会计岗位责任制;

　　第二，构建详密的会计内部牵制控制 ，为了防止会计人员的业务错误和舞弊行为的发生，凡涉及款项的收付、结算及登记，均设置两名或两名以上的会计人员相互审核、相互监查，杜绝一人多岗的现象。

　　第三，构建详细的会计资料控制，具体包括对会计凭证、会计账簿、会计报表以及会计业务稽核控制制度。

　　(三)、桃花江核电对内部控制采取的主要措施

　　1、 高度重视公司治理结构与内部控制的关连性 打破内部控制由公司总经理(经营层)负责的观点，公司治理结构对内部控制起着制约作用，离开公司治理结构，内部控制就缺乏完整性，也就不可能取得内部控制方面的成功;内部控制又具有反向促进作用，离开了完善的内部控制制度，公司治理结构所追求的目标也必然会落空。 具体措施如下：

　　第一、分层级控制

　　在公司中建立上至董事会，下至员工、横向到边的控制与激励制度。一是在公司治理结构的框架内通过公司章程解决对董事会、总经理的控制、监督和激励问题。通过合理的薪酬激励制度实现管理层以股东利益最大化;通过股东大会、监事会实现对董事会和总经理的监督与控制。二是在内部控制的框架下解决对总经理以下的业务执行部门与岗位的控制与激励问题。通过公司内部的岗位设置、人员配备、工作程序和行为手册的制订，解决业务执行系统中存在的机会主义行为。其直接目的有两个：其一，保证董事会的决策能得到彻底的贯彻与执行;其二，通过不相容岗位的分离防范业务执行过程中可能存在的损害资产安全、信息真实性和经济效益的行为发生。

　　第二、强化监督体系完善上至董事会，下至员工，自上而下、从外到里的监督体系，实现对不良行为的全过程监管。

　　第三、明确内部控制直接责任人 加强直接责任人的责任感，促进内控制制度有效执行。

　　2、建设企业文化 营造 “控制”氛围。

　　要充分发挥内部控制的作用，必须要有优秀的公司员工作为执行人，他们是内部控制建设和发展的基础。企业内部控制的效率和效果从某种程度上说，并不完全取决于它设计的多么精巧、严密，而是在于除了要有一个完善、合理的治理结构，还要有一批具有“控制”意识的优秀员工。

　　公司高级管理层十分注重企业文化地建设，培养员工的凝聚力、向心力，注重信息及时、畅通。一方面塑造公司的控制文化，特别是人的控制觉悟，影响员工的控制意识;上至董事会、下至部门会议都在宣贯各级管理层对内部控制的要求，强调和说明内控的重要性。另一方面公司中的所有员工都需要理解他们在内控程序中的作用，并在程序中充分发挥他们的作用。公司管理层注重道德行为的表率作用，对于违反管理程序的事一律驳回，促使员工在日常工作中，为了实现公司的统一目标而恪守“控制文化”;另外公司在聘用符合公司需要的员工时，注意把企业倡导的道德意识与控制意识灌输给员工，让他们在踏进公司那一刻开始，感受到身处控制环境的控制文化的氛围。

　　3、 用ERP增强公司内部控制

　　公司着眼未来，建立了以财务会计管理为核心的企业资源计划，以工程概算为出发点，细化工程概算，从成本费用的立项——合同谈判——合同的签订——物资的管理——工程的竣工结算，通过计算机和网络进行信息传输，大大地提高了工作效率;另一方面克服了人为主观因素的影响，增加了控制的客观性，保证相关政策得到严格的执行。

　　公司利用ERP，主要将概预算控制、授权控制与实物控制相结合，第一、预算控制，将预算控制目标分解为具体的控制项目和明确的控制标准，并落实到相应的责任部门或责任人。在经济业务发生时，系统将自动将实际情况与预算目标进行比较，对不符合目标的业务操作进行否决或提请授权机构决策;第二、授权控制。根据公司的治理结构及员工的岗位责任，设置每个员工对系统的操作权限以及对信息的查询范围。系统将保证企业的各项业务活动均是由被批准或被授权的员工执行;第三、实物控制，物资领用需经过严格的内部批准流程，其中包括工程安装、物资采购、项目计划等多个部门审核才能将物资领出，保证了物资的安全才完整。

　　4、健全内控评审监督机制，加强风险评估为了随时适应新的情况，公司建立评审监督机制，评审监督可通过日常的、持续的审计监督活动来完成，也可以通过进行个别的、单独的自我评估来实现。

　　一方面公司内设独立的审计机构对各种经营活动与控制系统的进行评价，以确定既定政策的程序是否贯彻，建立的标准是否遵循资源的利用、是否合理有效以及制定的目标是否达到。

　　另一方面公司加强各业务部门的自我评估，定期或不定期地以座谈、研讨会等形式对自己的内部控制系统进行评估，通过评估内部控制的有效性及其实施的效率效果，及时发现内控制度的缺陷和薄弱环节，针对这些问题对症下药，制定改进措施，以期能更好地达成内部控制的目标。

　　参考文献：

　　[1]刘连明.紧跟国家宏观调控形势，加强企业内控制度建设[J]，中国总会计师，2007，(3).

　　[3]肖建.加强企业内部管理，建立健全内控制度[J]，会计之友(中)，2007，(3).