浅谈荆门石化未来发展战略设计

荆门石化是根据中国石油化工集团公司的统一部署，对原荆门石油化工总厂进行重组而创立的。荆门分公司隶属于中国石油化工股份有限公司，是湖北省最大的石油化工企业，经过三十多年的建设和发展，业已成为年加工原油500万吨能力、拥有37套现代化炼油化工生产装置的综合性石油加工企业。其中16套装置采用了dcs系统（计算机集散控制系统）。生产燃料油、溶剂油、润滑油（基础油）、石油蜡、石油沥青、石油焦、炼厂气体等石油产品以及聚丙烯系列化工产品等20多个品种百余个牌号的产品。产品质量检验手段先进齐全，并建立有完备的计量检测体系。
　　荆门石化生产的石油产品采用“古塔”牌注册商标，聚丙烯系列产品采用“欣化”牌注册商标。其中，-10号军用柴油、建筑石油沥青等4个牌号的石油产品曾荣获国家金奖、银质奖，液体石蜡、全精炼石蜡等17个牌号的产品曾荣获部、省优质产品奖。1997年石蜡系列产品获湖北省名牌产品称号，该系列产品以其质量优势，深受用户欢迎，远销美、欧、日本和东南亚等20多个国家和地区。随着润滑油加氢改质装置的正式投产，本企业将成为中南地区最大的中、高粘度指数润滑油基础油和石蜡产品生产基地。
　　新产品开发中心隶属中国石化股份有限公司荆门分公司，该中心以市场为导向，以服务用户为宗旨，主要开发、生产和销售凡士林系列、白油系列、橡胶填充油、特种蜡、特种润滑油、炼油助剂、防腐涂料等产品。
　　一、原油资源情况
　　荆门分公司地处长江中游，附近江汉、南阳的原油远远不能满足其炼油的需要，分公司的原油资源大部分依靠集团公司的配置计划，从南京沿长江用管道运输进厂。
　　从历年来的原油加工情况看，荆门石化的原油主要由三部分组成，即鲁宁（仪长）管输油、江汉南阳油、进口原油及其他原油。从原油的结构比例来看，以鲁宁管输的胜利原油比例最大，1999年达到48.4%。从原油性质来看，鲁宁管输的胜利原油密度大、硫含量高、酸值高、残炭和金属含量高、轻质油收率低、渣油收率高，尤其是大于500的减压渣油收率高达53.13%，是目前国内较难加工的一种重质原油。随着中国石化对原油资源配置的调整，鲁宁管输的胜利原油将全部给沿江炼厂加工。预计在2010—2015年，公司管输油的比例将在1999年的基础上增加10%～20%，达到60%～70%，而且其他油种的选择余地较小，只能以进口低硫原油和海洋原油补充。因此，在原油资源方面，分公司将以大比例加工胜利原油为主。
　　为实现原油效益的最大化，荆门石化针对原油品种多、品质杂的特点，对来自江汉、南阳的石蜡基原油与管输中间基原油进行分输分炼。将石蜡基原油资源按照“宜油则油、宜蜡则蜡、宜白则白、油蜡并举”的原则，优化生产流程，完善轻重两个系列加工方案，并应用润滑油加氢改质技术、润滑油液相脱氮技术及配套催化剂技术，使荆门石化一举成为中部最大的高黏度指数润滑油基础油生产基地。
　　二、生产装置情况分析
　　荆门石化历经三十多年的发展，得以逐步壮大。1970—1975年为其建设投产阶段，自1975年始，正式承担国家炼油生产计划任务；1976—1984年为其改扩建阶段，企业原油加工能力由250万吨/年提高到350万吨/年；1985—1990年为其依靠技术进步，提高企业素质阶段，开发了中高档润滑油新品种；1991—1997年为其转换经营机制，加快企业发展阶段，建成了被誉为生命工程的接卸原油能力为350万吨/年的洪湖中转油港及输油管道工程；2010年荆门石化原油加工量首次突破500万吨关口，创建厂四十年来历史新高，实现了不同品质原油的分炼。到目前为止，分公司拥有蒸馏、催化裂化、催化裂解、催化重整、延迟焦化、燃料油加氢精制、干气制氢、润滑油加氢改质、酮苯脱蜡（轻重）、润滑油和石蜡加氢精制、分子筛脱蜡和深度脱芳、聚丙烯等35套炼油化工生产装置，是全国石油炼制加工手段最齐全的骨干企业之一。
　　荆门石化经过多年的改扩建及技术改造，能适应包括鲁宁管输原油、大庆原油及国外进口原油在内的30余种原油的加工，其中，鲁宁管输（含硫）原油占48.4%以上。2010年首次实现了炼油专业各项技术经济指标的全面达标，部分指标进入了国内先进行列。dcc-ⅱ工艺技术：催化裂解dcc-ⅱ工艺技术是国内外第一套工业装置，能充分利用重油生产低碳烯烃，为聚丙烯装置提供丙烯原料。先进的聚丙烯技术：分公司从意大利引进的液相环管聚合技术具有生产能力大、产品牌号多、产品质量好、丙烯单耗低和后续产品开发能力强的特点。改进的mgd技术：在rfcc和dcc装置上使用改进的mgd技术生产清洁汽油，可灵活调节柴汽比。全炼系列石蜡及微晶蜡技术：该技术能将蜡含油量降至0.5%以下，经加氢脱硫脱色后生产出全炼系列石蜡，其出口部分全部免检。同时分公司拥有独特的微晶蜡生产技术，所产微晶蜡含油量低，含硫低，颜色好，适合用于橡胶工业、化妆品工业、食品工业。润滑油加氢改质技术：20万吨/年润滑油加氢改质装置可生产hvi高档润滑油基础油，符合apiⅱ类标准，中高档润滑油产品比例达到80%以上，使荆门石化成为中石化的高档润滑油基地之一。润滑油液相脱氮技术：该技术解决了传统工艺和加氢工艺脱氮效果不好的难题，提高了润滑油质量，保证了基础油氧化安定性。同时还包括重油加工组合技术以及白油、凡士林、橡胶填充油、特种溶剂油生产技术。
　　尽管如此，生产装置在加工过程中还存在以下不足。
　　1、原油资源不足，炼油负荷低
　　设计加工能力虽然达到600万吨/年，然而实际加工量最大的2010年才达到500万吨/年，其余年份均未超过450万吨，实际平均负荷率仅63.46%。据有关专家分析，炼油装置的负荷与其能耗有较大的关系，如以90%的负荷为基准，负荷下降10%其能耗约上升10%。而公司的原油资源要服从集团公司的原油资源调整和控制计划，公司在原油资源的组织上自主能力小。化工方面除聚丙烯、甲醇外，再没有其他装置，装置深加工能力不足，不利于实现深度加工，给产品的升值带来影响，资源也不能得到充分有效地利用。特别是随着胜利原油比例的进一步扩大，装置的二次加工能力、产品的加氢精制能力不够，将直接影响产品的质量和装置环保达标。
　　2、受地理位置的限制
　　原油运输到厂的制约因素较多，冬季长江水位低，夏季长江水位高，都会造成原油进厂受阻，同时由于原油都是在南京中转，由船运到厂，卸油时损失大，原油成本上升，加上装置规模小，由此造成各类消耗指标偏高。
　　3、装置的技术水平不足
　　目前几乎所有的装置都实现了dcs控制，然而仅停留在代替常规仪表的水平上，dcs的功能没有得到充分发挥。但是，由于近几年来投入较少，部分装置技术相对落后，设备老化，能力得不到充分发挥。
　　4、原油品种多，大部分采用混炼，操作难度大
　　在装置操作中，由于人员多，岗位分工太细，不利于实际系统操作，加上操作中没有系统概念，人为波动因素也时有发生。
　　三、公司发展战略设想
　　1、swot分析
　　swot分析就是系统地确认企业面临的优势和劣势、机会和威胁，并据此提出企业战略的一种有效方法。
　　（1）公司发展的机会（opportunity）。世界经济持续增长，对石油石化产品的需求将持续增长，特别是亚太地区需求旺盛，2000年亚太地区石油总需求约占世界总增加量的60%以上。中国地处亚太地区，经济将以7%的速度增长，对石油石化产品的需求将超过日本，成为亚太地区第一需求大国，其增加量约占世界总量的三分之一。
中国石化在上海、香港、伦敦及纽约四地成功上市，有利于企业引进国内外先进的管理经验，推动企业建立并完善现代企业制度。中国加入wto，有利于企业引进先进的科学技术，同时由于中国石化成为世界石化的一部分，世界原油供应充足，将弥补中国石化企业原油资源的不足。荆门石化公司作为中国石化公司的一部分，可以充分利用中国石化集团化经营的优势，进一步扩大产品的知名度，渗透国内外市场。

　　（2）公司发展所面临的威胁（threat）。世界经济尤其是美国经济出现不稳定的迹象，国际金融市场波动如股市波动、欧元贬值等，将使世界经济增长的难度增加。国际油价居高不下，对一个原油资源大部分依赖进口的企业，将造成加工成本增加，产品的竞争力减弱。
　　中国加入wto，国际大石油公司将进入中国市场，他们将以其科技、资源、质量、价格的优势给国内石化企业造成巨大的竞争压力。原油性质变重及硫含量的增加，为保产品质量，企业不得不增加适应性的加工手段，致使加工成本增加。
　　（3）公司的优势（strength）。炼油加工手段比较齐全，以往鲁宁管输原油（性质重、硫含量高）加工的比例较大（达到近50%），只要稍加改造，就能适应重油及含硫原油的加工。
　　管理上，一贯坚持靠从严治厂起家、靠强化管理前进、靠科技进步发展的原则，培养了严细、求是、文明、创新的企业精神。公司始终将传统管理与现代管理有机结合起来，形成了具有荆门石化特色的管理模式。公司形成全厂信息网络，实现了无纸化办公，宽带网进入家家户户，信息管理水平处于集团公司前列。
　　（4）公司的劣势（weakness）。原油资源短缺，大部分原油经长江从南京水运进厂，运输成本高、损耗大。加工深度不够，产品的附加值低。原由性质变化后，仍存在着深度加工不足、加氢能力小、产品质量及环保等一些问题，不能满足市场的需要。
　　随着中国石化销售管网的建设，公司产品，特别是大宗产品如汽油、柴油等的市场进一步缩小。而在公司的产品结构中，汽油、柴油所占比重大。公司地处山区，职工的观念落后，加上就业面窄，减员的压力和难度大。公司组织结构复杂，管理人员多，改革的压力大。同时，公司真正高素质、复合型的技术人才及高级管理人才缺乏，且现有的机制不利于吸引和留住人才。
　　2、公司发展战略（corporate strategy）及目标
　　通过以上分析，公司战略应选择so组合，即依靠内部优势，利用外部环境。
　　公司扩大炼油的优势，进一步降低加工成本，争取集团公司的原油资源，从而带动化工及其他产业的发展。充分利用原油资源，进一步完善配套加工手段，生产满足国家制定的清洁燃料生产的要求及环保排放标准的产品。依托现有的装置生产条件，以品种、质量、效益为中心，以技术改造为主，以市场需求为导向，努力采用新技术，尽量减少资金的投入，调整产品结构，从而突出企业的业务，提高企业的生存能力，最大限度地提高经济效益。依靠科技进步，充分发挥自身的优势，通过技术进步，加速产品的升级换代。在大众产品市场受到限制的条件下，加大科研的投入，开发满足市场需求的有特色、批量小，大企业不愿意生产的产品，提高产品的附加值。同时进一步降低消耗和加工费用，从而突出企业的核心业务，提高企业的生存和竞争力，最大限度地提高经济效益。
　　公司发展战略目标是扩大企业经济总量，技术经济指标处于全国同行业先进水平；实现原油资源的充分利用，短期内实现整体扭亏，并力争成为我国中部地区炼油化工及润滑油生产基地。
　　3、公司战略方案选择
　　公司的主业选择增长战略，即在现有的战略水平上选择向更高一级目标发展的战略。它要求公司以发展为核心导向，不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，增强公司的竞争势力。公司的辅业（后勤服务、学校、医院、检修维修单位及其他配套部分等），选择紧缩战略，即通过资产重组、分流、剥离等手段，使辅业从目前公司的经营领域和基础水平收缩或撤退，从而达到突出和发展核心业务、提高公司竞争力的目的。
　　4、公司战略的实施与保证
　　（1）战略的实施。公司主业部分战略的实施主要是遵循集团公司资源调整战略，加大技术改造与投入力度，在现有的装置基础上进行改建和扩建，提高炼油、化工生产能力。公司的辅业部分战略的实施主要按照专业化、社会化、市场化、现代化的原则，合理进行专业化重组，大胆地进行改革（不改革企业就没有活力，管理代替不了改革），有效地利用人力、物力和技术等资源，进行优势互补，增强对外竞争地能力和抗风险的能力。
　　首先，生产服务型板块。按母子公司模式进行管理，公司处于控制地位，明晰产全，明确关联交易，加大政策扶持的力度，在工作量上给予优先支持。劳动服务公司、维修公司、工建公司、机械厂等改制为有限责任公司，允许各有关单位参股或交叉持股，也可将一部分资产折成股份向内部职工出售，鼓励职工持股。这些单位要通过自生的改革，抓住厂内外两个市场，自加压力，找准自己的发展方向，加快专业化重组的步伐，使之成为主业突出、人员精简的专业公司。运输公司改制为有限责任公司或股份合作制企业，要进行产业结构调整，允许将部分资产分块，实行租赁、承包经营或拍卖出售，或将部分资产折成股份向内部职工出售，鼓励职工持股。设计院、设备研究所等单位改为科技型企业，成为以科研设计为主体、主业突出、结构合理、专业配套、管理与技术水平较高、市场竞争力较强的有发展前途的专业化公司。为优化股本结构，稳住高科技人才，可设立一定的技术股，同时允许科研院校及兄弟单位参股，鼓励内部职工持股。其次，社区服务型板块。按社会化、市场化的要求放开，实行社区服务有偿化。长隆公司要向物业管理发展，长辰公司向经营服务型发展。再次，社会公益型板块。按社会化的要求，积极拓展自身业务和对外服务，条件成熟时移交社会管理。最后，经济实体板块。通过产全多元化，经济成份多样化，进行重组调整，逐步独立，走向社会。
　　（2）战略实施的保证措施。为了确保公司战略的实施，一方面公司的各职能部门应根据公司的具体要求制定战略，另一方面加强公司战略的学习与企业文化建设，同时建议对公司原有的组织结构进行调整，使之适应现代企业制度和公司发展的要求，从而为公司发展战略的实施提供有效保证。
　　公司组织结构调整有利于公司的管理和公司发展战略的实施，有利于调动公司机关工作人员的积极性，有利于发挥老领导的作用，有利于长岭地区经济效益的共同提高。
　　首先，突出协调委员会在关联交易中的协调和决策作用，按照集团公司的有关规定制定有关关联交易的细则，由协调委员会讨论通过并签订合同，一切按市场化、规范化的方式进行运作。如在实际中有较大变化的，由协调委员会讨论修改，各职能部门按照细则执行，减少各职能部门之间在协调中的矛盾。
　　其次，各职能部门按照利润中心、成本中心、投资中心的要求，进行设置、重组或合并，重新修订岗位职务说明书和各项管理制度，理顺管理职能。精简领导职数，在总人数不变的条件下，使具体办事人员有所增加。发挥老领导的作用，成立“咨询决策中心”，收集市场信息，为总经理提供决策参考。发挥现有的信息中心的作用，进一步充实力量，负责收集情报和传递科学处理后的情报，供总经理决策、调控企业之用。成立“技术研究与发展中心”，重点研究公司的发展、战略的制定、战略实施的控制与技术开发，适时调整公司的战略。进一步充实销售人员的力量，增强市场预测、开发、控制及市场信息的获取能力，成立公司小产品销售与管理部门，重点搞好公司小产品销售的统一管理与开发工作。
　　最后，对二级单位，能建成利润中心的，按专业化的方式进行重组建成利润中心，进一步放开、搞活、做精做强；条件不成熟的，也要按利润中心的要求，模拟运行，增强其市场意识。