石化企业价值提升的有效特征

　经济资源具有稀缺性，如何充分发挥稀缺资源的潜在效用，最大限度地开发出稀缺资源的经济价值，始终是经济领域探索的核心内容。作为国民经济细胞和主体的企业，如何根据市场变化，及时有效地对自身所掌握和控制的各类经济资源进行优化和配置，切实发挥出自身的价值发现、价值创造和价值实现功能，已成为当代企业经营管理的首要任务。对于国有石化企业而言，强化其对社会主义市场经济的促进、带动和引导作用，促使企业自身在市场竞争中不断发展和壮大，以便更好地发挥国有企业对国计民生的控制作用，就必须进一步提升企业发展的潜力和内在价值。因而，在今后相当长的一段时间内，国有石化企业必须以市场为导向，以企业内外部资源的整合为切入点，在人力资源的开发、信息资源的掌握，以及客户资源的挖潜等三个方面持久而深入地开展工作，使国有石化企业所掌控的稀缺性资源能够相互支撑，并有机地结合成一个整体，从而系统性的发挥出对企业价值创造的带动作用。
　　一、以薪酬优化带动人力资源价值提升
　　人力资源是蕴藏于企业各层员工身上的智力和体力的总和。企业内部不同岗位的员工能否在工作中紧密配合并形成合力，能否充分将个人的智力和体力转化为生产力，这些都是决定企业能否提升自身价值创造的内在决定因素。从世界各国企业的发展情况来看，依靠科学合理的薪酬体系，不断激发员工的团队合作意识和主动创新精神，形成高效持续的激励机制，已成为当前人力资源开发与管理的基本方向。所谓薪酬体系，泛指薪酬的基本组成。从国外优秀企业薪酬体系的构成来看，固定薪酬和浮动薪酬是其构成的两大组成部分。固定薪酬是指基本薪酬，即按月足额发放的薪酬；浮动薪酬是指随企业和个人绩效而发放的薪酬，主要包括奖金、津贴、福利等等。在这些企业中，传统的按岗位和职位高低制定薪酬标准的管理方式已经不复存在，不同岗位员工之间固定薪酬的基数差距越来越小，浮动部分的差距则越来越大且在薪酬总量中已占据主导地位，并且浮动部分薪酬的发放越来越向长期化方向发展。在这种薪酬体系下，企业内部按职等和层级所决定的薪酬差距，已逐渐被个人或团队对企业的贡献或取得的业绩所取代，甚至在短期内，普通员工薪酬水平超出企业管理层的现象已非常普遍。在该薪酬体系下，贡献和能力决定个人职位升迁的观念已被普遍接受，员工的工作热情和合作精神也已被充分调动，企业内部的激励约束机制已充分发挥效力，人力资源对企业价值提升的带动作用也已接近最大。
　　对国有石化企业来讲，可结合企业自身特点，吸收借鉴国外优秀企业的成熟经验，自上而下对现有薪酬体系进行改良和优化，分阶段推动薪酬体系改革。在改革中，切实发挥固定薪酬的基本保障职能，根据企业发展状况逐步提高固定薪酬基数，缩减岗位之间固定薪酬差距，在固定薪酬分配中体现出应有的公平性，同时，将浮动薪酬分为团队薪酬、长期激励和福利三个部分。企业可将奖金的发放对象从个人变为部门或工作组，从而形成团队薪酬，以便在团队成员之间形成协同精神和培育激励机制；企业可按既定价格向管理层和普通员工出售数量不等的股权或期权，以实现员工自身利益与企业长期利益的有效结合，并激励管理层以企业的长远发展为出发点，不断调整经营目标，在企业长期发展目标的实现中获得超额的股权溢价；企业还应逐渐推行强制性的带薪轮流休假制度，以增进员工的福利水平。通过薪酬体系的改革，促使企业在长期发展中，充分开发员工的价值创造潜力，并将业绩突出，能力显著的员工放到最合适的岗位上，最终实现企业价值和个人价值的和谐统一。
　　二、以供应链管理推动客户资源价值提升
　　客户资源是惟一能够促使企业内在价值显性化的媒介，也是企业最终价值实现的承载主体。目前，企业客户对产品质量和服务质量的要求越来越高，传统理念下用同一种规范标准来满足不同客户需求的管理模式已不能使企业继续获得效益。这就要求企业必须从客户最本质、最持久的需求出发，来寻求价值不断增进的有效方式，并在企业与客户之间建立持久合作关系，以最大程度地节约企业的成本消耗。为此，企业就必须从供应链管理整体效率的提升出发，不断完善供应链中针对客户服务的链条和环节，对原有生产、销售、管理、服务进行调整，并确定哪些环节需要强化、哪些环节需要从简，然后，通过消除不必要的活动，加快对客户需求的反应速度，提升满足客户需求的针对性。
　　对国内石化企业而言，由于其所提供的产品大多是通过行业内部的外包或转包获得，为能在国内、国外市场竞争压力不断加大的条件下进一步挖掘企业价值，就应当在供应链中突出和细化对下游客户的服务功能。首先，要对物资管理环节进行改造，建立适应供应链管理效率发挥的新体制，通过与相关利益共同体合作，将销售网点尽可能的设置在用户身边，为客户提供及时有效的服务，争取客户支持；其次，建立面向客户的下游供应链综合评价体系，从纵向上对下游供应链的成本水平与管理效率进行评价，从横向上与同行业或相关企业的绩效进行对比，找出企业自身存在的差距，制定改进目标，最终使下游供应链管理得到不断优化；最后，应积极与最终客户建立战略合作伙伴关系，通过战略伙伴关系的确立来减少企业的交易成本，提升企业的最终价值。
　　三、以信息资源管理促进企业价值的扩展
　　企业信息资源的内容十分宽泛，既包括企业在生产和管理过程中所产生的资料、文件、图表以及统计数据，又包括组织管理体制以及由此延伸出来的文化氛围、团队凝聚力和企业的品牌价值，企业信息资源的组织和管理方式可反映和评价企业生产效率和管理水平。随着全球经济的不断发展，信息资源在企业价值创造中的作用愈加显著，从对企业业务活动的辅助与支撑，再到对业务的创新和引领，信息资源已在企业的经营活动中扮演着越来越重要的角色。借助于信息的传递和加工，企业管理层可以将信息资源的使用价值转变为企业的战略价值，而战略价值已经成为企业综合竞争力提升的决定因素。然而，随着企业生产活动的日益复杂和信息资源产生量的不断增大，原有对信息资源的储藏和管理方式已不适应企业的发展需要。在传统方式下，信息资源被彼此孤立的存放，直接造成管理者在获取具有战略价值和竞争优势的信息资源方面存在 障碍，使得管理层只能凭借经验并根据不完整、不正确以及不及时的信息进行决策，最终会影响到企业战略目标的实现和未来价值的提升。在这一背景下，国内不少企业已经将实现信息的统一管理作为企业战略价值实现的重要保障，积极引入信息资源管理系统来化解各类问题，目的是更大限度地保障决策的正确性和及时性，促使企业从信息资源的管理和维护中获取更大的价值。
　　对国有石化企业而言，要想通过对信息资源的控制来促进企业价值的提升，就必须及时化解和消除影响信息失效的各类矛盾和问题，并积极引入现代化的信息资源管理系统。首先，应加强企业高层管理者对信息资源管理的认识，在企业发展战略中增加信息管理战略内容；其次，企业应在经营过程中不断强化对信息资源的搜集、鉴别、分析、加工与存储，充分挖掘可用信息，相应减少信息流失；最后，企业应积极引入信息资源管理系统并建立企业信息综合管理中心，促使企业员工和高层管理者实现对信息资源的共享，从而减少信息传递和管理过程中出现的错位、滞后、脱轨现象，为企业战略性目标和价值的实现提供有力地支撑。
　　四、结束语
　　总而言之，国有石化企业只有在加强企业内部管理，做好企业潜力挖掘的基础上，努力从薪酬体系优化、客户供应链改进、信息资源整合等方面着手，促使企业的人力资源和客户资源价值得到显著提升，进而引导企业在整体价值上实现扩展，才能持续扩大市场价值，提升企业经营绩效。石化企业只有聚焦于稀缺资源，并主动舍弃局部利益、眼前利益和超额利益，以战略的眼光和超前的意识，高效率地开发和利用这些稀缺资源，在可以接受的成本损失下，将稀缺资源的潜在效用调整和发挥到最佳状态，企业才有可能实现可持续发展，并在日益激烈的竞争中实现基业长青。
　　参考文献：
　　1.赵洴.完善企业内部分配激励机制的措施探讨[J].改革与开放，2011（10）.
　　2.（美）彼得·德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社，2006.
　　3.刘善仕，刘辉建，翁赛珠.西方最佳人力资源管理模式研究[J].外国经济与管理，2005（3）.
　　4.周景民，闰引利.人力资源经典模式[M].经济科学出版社，2004（5）.
　　5.湛新民.新人力资源管理[M].中央编译出版社，2002.
　　6.谷梅丽.基于知识管理的企业信息资源开发与利用[J].现代情报，2010（12）.
　　7.钟婷.构建企业供应链管理绩效评估新体系[J].中国管理信息化，2008（12）.
　　（作者单位：中石化管道储运公司新乡输油处）