基于产学研结合战略的科研事业单位转制问题探

摘　要：在分类推进事业单位的改革中，以企业化转制为方向的科研事业单位，应立足自身科研优势，将产学研结合的思路融入于产权制度安排、管理机制调整和人才开发培养等工作中，坚持以“产”为目标、以“研”为基础、以“学”为推力，顺利完成企业化转型、迎接市场竞争的挑战。

关键词：科研事业单位 企业化转制 产学研结合

一、问题提出的背景
    改革开放以来，作为体制改革的重要组成部分，事业单位的改革也在不断推进之中。2011年，中央提出了分类推进事业单位改革的意见，这将进一步深化事业单位的改革。当前，在130万事业单位中，有科研事业单位（以下或简称科研机构、科研院所）8000多个，人员69万，约占事业单位总人数的2.4% 。虽然比例较小，但作为我国科学技术发展的重要力量，科研机构的改革影响不容小觑，是事业单位改革的重要组成部分。“改企转制”是开发应用型科研事业单位改革的重要方向，也是分类推进事业单位改革主要类型之一。迄今为止，大量应用开发类的科研机构已经转制为企业、走向市场。宏观来看，“通过改革，改变了科研力量和科技资源主要集中在独立科研机构的状况，初步形成科研院所、高校、企业和中介组织共同发展的创新体系，企业在技术创新中的主体地位不断增强” ；微观上，大量科研机构在转制为企业后，依靠历史积淀的实力，在市场竞争中取得了不好的成绩，但同时也有很多科研机构却无法应对激烈的市场竞争。
    另一方面，2006年中央提出了建设创新型国家的战略任务。虽然我国的科研水平日益提高，但是创新能力仍有待进一步提升。2008年一项有关全球最具创新能力国家的调查结果显示，中国新产品的平均投产时间为13.9年，位列被调查的31个国家的最后一位，而第一位日本的平均投产时间仅为5.4年 。还有数据显示，我国的发明型专利权仅占所有授权专利的11%，而其他科研强国的这一比例则接近90% ，可见创新型科研成果占科研产出总量的比例还相对较小。党的十七大提出“加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系是提高国家自主创新能力的重要途径”，产学研相结合纳入到国家创新战略之中。不久前公布的2011年度国家科技奖励中，就有一大批以企业为第一完成单位的项目。根据历年结果，产学研合作获奖项目占当年项目总数的比例由1985年的2.64%上升到今年的17.57%，且从2008年以来这一比例连续四年超过10% ，显示出产学研结合发挥着日益重要的作用。
在科研机构企业化转制的相关研究中，涉及产学研合作的并不少；同样，一些有关产学研合作的文献也将科研机构的企业化转制视为三者结合的一种模式，如有研究者就提出了“内置融合视角下的产学研合作模式” 。为了进一步推进科研事业单位的改革，有必要结合科研机构的实际、总结有关经验，明确科研机构的企业化转制可以走产学研结合的道路，并具体分析如何对此加以实施，这也有利于深化我国产学研合作的实践，促进我国科技水平的整体提升和创新型国家的建设。
二、有关基于产学研结合战略依据的讨论
    产学研结合是指生产经营、人才培养与科研开发的结合。人们一般将其理解为企业、高校和研究机构三类组织的合作，但广义上也可理解为同一主体内部生产经营、人才培养与科研开发三要素的融合，这就为科研机构走产学研结合的企业化转制提供了概念上的可能性与必要性。一般而言，科研机构相对具有雄厚的科研力量，例如拥有大量的科研成果、主持或参与标准与规范编制等等，同时普遍承担着一定的人才培养任务（例如大多数科研机构都设有硕士点、博士点或者博士后流动站等），而企业化转制则是以通过生产经营获取利润为目标。由此可见，企业化转制的科研机构，同时具备产学研这三种要素，其结合是题中应有之义，即一种内生的需求。
    按照交易成本理论，人们总是面临着采用正式组织还是市场或其它组织形式的抉择，而通常是依据交易成本最小化的效率原则来选择内部化还是市场化的。对于企业化转制的科研机构来说，由于其本身就具有生产经营、人才培养和科研开发三种要素，内部的协调成本和激励成本相对较低；如果从市场上选择新的合作方则可能会付出更大的交易成本，因为市场上存在着大量的信息不对称和不完备。所以，立足于产学研结合的科研机构企业化转制，有条件以较低的成本推动三者结合，符合效率原则。
    从知识创造的角度来看，有研究发现，在知识创造的获取、消化、共享和增殖四个阶段，组织间合作情境、组织间沟通情境、组织间距离、学研方知识输出能力和企业特性等因素分别发挥了不同程度的影响 。例如，知识增殖过程是使知识实现最大价值的必要途径，组织间距离和企业特性则是其中的关键因素；对于企业化转制的科研机构来说，组织内三类要素的知识距离、文化距离和物理距离都相对较小，这是有利于知识增殖的，也有利于产学研的相互结合。
从实践来看，科研事业单位改革始于上世纪八十年代，逐渐明晰了分类改革的思路。其中，应用开发类科研院所主要采用“改企转制”的办法，例如自1999年起，大多数产业类科研院所已转制为企业，成为了市场行为的主体。产业类和地方所属科研机构的企业化转制，为更多科研机构的进一步改革积累了经验。一般而言，成功的转制案例基本上都重视科技开发与生产经营的紧密结合。包括很多公益方向的科研机构，在其改革发展的过程中也非常强调三者的结合。例如长春的D所在科研体制改革中探索了一条“研产学并举”的国立科研院所发展之路。相反，也有很多失败的案例，例如江苏省A所，从转制前的行业三甲，到转制后在不到短短7年时间，科研能力和科研队伍迅速衰败。这一教训的启示在于，科研事业单位的转制在产权和管理制度等各方面改革都应慎之又慎，如何发挥科研力量的优势并能持续创新发展是问题的关键，而产学研结合则是一个很好的战略切入点。
三、科研单位转制应当注意的几个问题
1. 产权改革中的产学研结合
    在事业单位的企业化转制中，大多会参照中央有关国有企业改制“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的基本要求来建立现代企业制度，其中“产权明晰”是基本前提。因此，科研机构的企业化转制，也要在产权改革中为产学研结合留下足够空间。
    第一，科研机构的企业化转制，应根据自身情况和所在领域做好定位，确定国有资本的比例和是否引入多元化 资本，改革的方向是转制为国有独资企业还是国有控股企业。对于涉及国家安全领域（诸如国防核心技术等）的科研机构，采取国有独资的形式较好，但对于包括一般国防在内的大多数科研机构来说，可以考虑引入多元化资本，进行一连串的产权制度安排和结构设计。此外，还要确定是采取先转企业、后改公司的策略（应避免重复国企改制前的老路），还是直接按照公司制要求引入多元化资本。这两种形式在实践中都有所尝试，如北京市科研机构的转制就分为“两步走”，江苏省科研机构则多为“一步到位”。
    第二，如果要吸收外来资本，就应考虑其来源结构。从来源结构上看，外来资本主要有四类，包括民营资本、外资资本、社会法人资本和来自管理层、骨干和一般职工等内部人员的资本。在选择资本时，要充分考虑转制后长远发展的需要，慎重处理内部人资本和外部人资本的匹配关系。而且，对于外部法人的选择应该遵循公开透明的交易原则，确定对机构发展能够起到真正促进作用的外部资本。A所作为江苏省当时唯一一家引入外部法人的转制研究所，不透明、不规范的操作导致的失败就是一个深刻的教训。对于内部人资本，基于对科技因素的重视，可以适当向科研骨干倾斜。对于外部人资本，要选择能够有利于综合发挥科技优势、有助于科研机构长期发展的受让方；要全盘考虑受让方的资本性质，例如是战略性投资人还是阶段性投资人，是产业型投资人还是金融性投资人等；要吸收有利于促进产学研成果转化的资本。同时，在选择受让方时，应要求其对投入资源的规模、期限，原有职工特别是科研人员的岗位，以及在技术创新和成果转让投入等方面，做出事先保证。
    第三，在科研机构的产权制度改革中，一个关键的问题是对知识产权的处理，这和高新技术企业类似。《中共中央国务院关于加强技术创新、发展高科技、实现产业化的决定》提出“允许和鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配”，就为知识产权在科研机构产权制度中的确立提供了政策上的依据。不过，目前对于如何量化知识产权的问题还没有具体政策规定，需要有关机构在实践中探索。此外，科研机构已有的科技成果，作为历史沉淀和积累，是机构转制后赖以生存和发展的宝贵财富，离不开几代科技人的辛勤耕耘；同时，在科技飞速发展的今天，企业创造的新技术又是在职科技人员锐意进取的劳动成果此外。因此，对知识产权的处理还应考虑合理确定科技与管理经营骨干为科研机构的知识产权所做出的贡献。总之，对知识产权在整个产权结构中所占比例，在产权制度中发挥的作用和扮演的角色，应当结合不同机构的实际情况慎重考虑，既不能造成国有资产的变相流失，也不能抹杀相关人员的奉献与付出，更要能有助于此类无形资产的资本运作以发挥最大的效用，同时还要有助于建立有效的激励和约束机制，有助于增强对持续创新能力的投入，避免“吃老本”、丧失原有的科技优势。
2.合理安排产学研结合的管理组织架构
    产权改革的同时要求建立权责明确、结构合理、流程清晰、高效务实的管理运作机制。对于科研机构来说，这一机制应当能够促进产学研的结合。
    一直以来，科研机构的核心是科研部门，主要是基于其科研成果的水平来衡量业绩的。企业化转制则要求转变评价标准，从项目结题、获奖延伸至成果转化之后，以经济效益等指标为主，以企业利润为最终归宿。评价标准的转变要求配套完善组织机构的设置、调整管理运行机制，改课题管理为项目管理。一般而言，科研机构在科研的前期工作如选题、项目申报、过程管理、成果鉴定及申报评奖等环节有成熟的制度，而对产品的工艺、生产、销售推广和售后服务等环节则缺少经验。因此，转制的科研机构必须学习和培育相关能力，并且在实践中摸索科技成果鉴定后的产品化与推广应用，打通从技术研发到产品推广的整个环节。尤其是在立项环节就要具有前瞻性，即项目的选择要立足于市场既有的和潜在的需求，这就要求通盘考虑组织结构和业务流程的设计，促进形成良性循环。
    目前，伴随市场经济的深化，很多科研机构已做了大量改革尝试，例如推行事业部制 ，这有利于打通研发到推广的各个环节，取得了很大的成绩。但另一方面，大量单位的事业部是按照业务或客户的行业领域来划分的，缺乏项目的共性整合，容易出现重复研发和资源浪费，因此，跨部门的合作是这些科研机构为进一步发展而需解决的问题。在事业部制的结构下，解决重复开发、进行共性整合可以参照不同主体间产学研合作的办法，其重点在于利益分配，而这对于同一主体的不同部门来说交易成本则相对较小。
    与此同时，科研机构的职能部门也应做配套调整。长期以来，事业单位职能部门“机关化”、“行政化”色彩较重，服务意识不强，不具备市场竞争条件下企业管理与保障部门的相应能力。因此，在科研机构的转制过程中，职能部门应强化服务意识、提高响应速度；在组织结合和管理制度的设计上，也让职能部门能感受到市场竞争的激烈。从促进产学研结合的角度来看，则需要优化岗位设置，加深相关岗位对有关政策（例如政府扶持高科技企业政策等）的理解程度，提升相关业务的办理水平，甚至能起到推动性的作用。
    科研机构的企业化转制，要求转制后的科研机构在人力资源开发与管理职能方面具有更大的自主权，这样才能够合理而灵活地运用各类薪酬福利工具，吸引更多既懂技术、理解行业走向、又善于经营管理的综合性、复合型人才。其次，在待遇方面能够适当向重点人群倾斜；在保证科研骨干力量的同时，鼓励有潜力的科技人员转型，从而增强科技成果产品化的能力。此外，还可以综合运用更多的激励手段，鼓励创新与技术转化。例如，传统上职称制度在多数科研院所中只发挥着稳定器的作用，单位员工到了一定的年限就能自动晋升，而转制为企业后则可以考虑调整职称制度或建立替代性的激励体系来引导员工的行为。
    在产学研结合中，知识成果的转化是关键，管理机制的改革对此应着重考虑。这里以专利管理为例。专利是知识产权的主要表现形式，是产品转化的重要环节，在很多时候也能为企业带来额外的收益 。在我国日益重视知识产权保护的今天，企业化转制的科研机构更应该提高知识产权意识，加强对相关法律法规的学习，可以考虑设置专门的岗位，协调专利的申报、管理等工作。此外，各科研机构还可以结合自身的实际情况，设计一套综 合性的专利指标评估体系，例如专利数量、专利实施率、专利增长率等等，用以评估单位的研发产出、研究潜力等状况，从而促进知识成果转化的工作 。
3.重视各类人才的开发与培训
     在产学研结合的相关研究中，除了专门从高校角度进行讨论的之外，对于“学”方往往或多或少有所忽视。然而，人力资源开发却是企业不容忽视的重要课题，这对于专业技术人员密集的科研机构和高科技企业来说尤为重要。
    传统上，我国科研机构一般设有硕士点、博士点或博士后流动站，这说明国家赋予了科研机构培养科技人才的责任。在企业化转制之后，科研机构有必要对其保留，因为在读研究生和博士后是重要的科研（后备）力量。科研机构可结合各自的发展战略，特别是科技和产业发展战略，对研究生和博士后的课题做统一布局，既可以与现有科研开发相结合、直接融入其中，也可以适当做一些基础性和前沿性的研究，为企业未来发展储备技术力量。此外，部分科研机构在研究生培养方面与高等院校有大量合作，这也可作为科研机构与外部组织在产学研合作方面的切入点。
    其次，广义地看人才培养，包括科研机构内部的人力资源开发。在产学研结合的要求下，转制后的科研机构需要大量跨领域、复合型的人才，他们对技术发展和市场情况都有深刻理解，甚至能够开发客户需求，促进科技成果的转化。这一方面可以通过经济杠杆从外部招聘，更重要的是从内部进行培养。因此，科研机构自身应加强学习型组织的建设，提升组织的学习能力，明确员工培养目标，完善职业发展通道。例如，科研机构以技术人员为主，他们对科技研发和管理驾轻就熟，但较为缺少市场意识和现代企业管理能力，可以对有潜力的人员加大培养。此外，团队领导人员还应掌握团队开发技能，形成员工培养意识。
企业化转制的科研机构可以在人员培养方面加大与高校的合作。以N研究所为例，该所鼓励员工报考工程硕士，并承担部分培养费用；转为企业后，可以考虑设计相应的制度、完善项目评估、加入评价指标，鼓励员工的论文课题能够促进本单位的产学研结合，例如对于产生了专利或者能够产品化、带来经济效益的论文给予奖励等。
    最后，在已有的实践中，很多转制机构有所谓的“富余”人员问题需要解决。一方面，在产权改革和资本引入阶段，对这类就应有所承诺，科研机构应尽量通过业务和规模的扩大吸纳员工，让员工分享改革的成果。另一方面，可以对所谓“富余”人员进行培训，提升其能力，助其尽快转型，在转制后的企业中能找到合适岗位。
4、注意风险、跨越局限
    对于不同主体的产学研合作，存在着信息不对称、技术创新和组织异质等带来的三大风险 ，前两者可以通过内部组织和管理机制的协调加以弥补。至于组织的异质性，在企业、科研院所和高校之间，确实存在着价值观的根本冲突和目标、管理体制的不同，需要不同主体在合作时特别加以关注。而对于企业化转制的科研机构来说，则意味着角色的彻底转变，就必须首先要解决观念转化的问题。科研机构只有坚持以“产”为目标，以“研”为基础，以“学”为推力，才能在企业化转制之后把握机遇，善于发挥自身优势，以迎接激烈的市场竞争。