煤炭企业内部控制体系构建的几个有效方式

　一、引言
　　煤炭行业是我国基础性产业，作为重要的能源行业，其对我国工业化进程具有重要影响。众多煤炭企业组成了煤炭行业，煤炭行业的健康发展离不开煤炭企业的高效安全运营。煤炭企业处于复杂多变的外部环境变化中，在良好的经营过程中，不仅要适应外部环境变化，更需及时调整内部环境。而有效的内部控制体系与完整的内部控制制度保障煤炭企业持续健康发展，降低其运营风险，提高资产安全完整性，保证会计信息质量和真实可靠性，有助于企业完成其绩效和盈利目标。
　　目前我国煤炭行业处于从粗放型经济转向集约型经济的国度时期，随着企业经营风险的逐渐暴露，内部控制的重要性也日趋凸显。而企业内部控制理论及相关制度的发展成熟经过了一个相当漫长的时期，其总体上历经了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等几个不同的阶段。美国于20世纪90年代率先提出内部控制整体框架思想，在其影响下，各界对内部控制的认识逐渐统一起来。内部控制具有较强的目的性， 为达成特定目标而实施，同时也是为了企业的经营依循预定轨道有序前进以使既定目标得以充分实现的动态过程。其本身为一种手段而非一种目的。 内部控制并非某个事件或某种状况， 而是企业经营过程中的重要环节，在企业运营中持续体现。是否能与经营过程有机结合并监督着企业的持续健康运营，直接关系到企业的生死存亡。内部控制整体框架是由控制环境、风险评估、内部控制活动、信息与沟通、监督、事件识别与风险反映这些要素组成。对其评价则主要采用根据历史年度审计信息与相关文件和记录凭证，加以更新调整，佐以管理人员及相关人员的调查信息进行评价。
　　二、煤炭企业内部控制体系构建现状分析
　　（一）管理层级过多、业务分散、井下作业现场情况复杂
　　目前各煤炭企业往往存在管理部门层级过多、业务分散、井下作业现场情况复杂多变的特点。管理部门不仅包含总部、班组，有时甚至还包含分公司、矿、科室等诸多层级，管理效率的低下与未明确清晰定义的责、权、利不无相关。煤炭企业中更是缺乏内部控制有效的动力主体， 同时法人层次太多、控制跨度太大更是降低了控制效率， 加大了控制风险。同时管理层级过多无疑加大了跨部门沟通与合作的困难，容易造成个人、部门和企业发展的目标不能形成一致，最终使得企业、部门目标难以实现。在煤炭企业中业务范围也不仅涵盖固定资产及相关消耗物资采购与煤炭经销也囊括存货管理、生产调度、井下作业过程、技术管理、安全管理、财务管理、人力资源等诸多方面，业务内容跨度较大。井下作业常常会出现无炭柱、断层、陷落带、透水、冒顶、瓦斯等对煤炭生产有较大影响的情况，而这些情况的发生通常具有模糊性、随机性和不可预知的特点。以上问题的存在往往容易导致管理失控。
　　（二）内部控制环境意识较差
　　所有企业的控制活动都离不开特定的控制环境。企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现直接受控制环境的好坏的影响。而企业内部控制环境的建设是
　　加强和完善企业内部控制的首要环节。煤炭企业自然也不例外，在煤炭企业中，控制环境为其内部控制的根基，煤炭企业内部控制的执行和贯彻与控制环境息息相关。目前，煤炭企业管理者的内控意识不强， 忽视内部控制“软环境”建设。未将内部控制制度建设与人的重要性放在同等高度，未将优化内控环境、内部控制的理念贯穿于煤炭企业制度建设、文化建设、高管阶层经营与管理的理念中。内控重视度往往不够甚至忽略的问题，企业内部内控环境良好氛围也未能有效营造，外在约束制度的不完善，更是加剧了人员内在自我约束意识的缺乏。在绝大多数煤炭企业中，主导地位由国有股占据，使得主体缺位现象广泛存在， “内部人控制”现象较为严重，有效的法人治理结构和治理理念未能真正建立起来。权、责、利在管理层之间不明确，相互制衡、监督、约束和激励机制未能有效建立。这是由内部控制环境意识薄弱甚至缺乏直接带来的后果。
　　（三）风险评估与管理机制不完善
　　受传统思想影响，目前在大部分煤炭企业中，风险管控意识较差，不能对风险加以识别、分析和评估，全面而有效的风险评估与管理机制自然也未能建立。在目前我国的社会主义市场经济环境中，市场已在资源配置中期决定性作用，煤炭企业面临的竞争日趋激烈，风险更加多样化。不仅面临传统能源行业面临的风险，更要接受新兴能源行业的挑战风险。复杂多变的外部环境与内部环境，迫切要求煤炭企业建立全面的风险评估及管理机制，有效降低风险。
　　三、加强煤炭企业内部控制体系构建的建议
　　（一）合理制定企业组织框架、有机结合业务内容、完善井下作业规划
　　合理的企业组织框架构建有利于提高企业管理水平，提升煤炭企业形象与综合竞争力。梳理高级管理层的职能职责，定义关键部门和高层的主要职能职责，避免职能重叠、缺失现象的发生。清晰定义责权利，使企业高管深明职责所在，明确目标，聚焦有限资源，建立评估管理表现与具体业务的规章制度，使绩效考核切实可行。煤炭企业应使其业务内容有机结合，厘清不同业务内容之间的关系，在有必要时，剔除关联性较差业务，提高煤炭企业的核心竞争力。加强不同业务部门人员之间的沟通协作，统筹协调，力求各业务环环相扣，使生产循环有序进行。面对复杂多变的井下作业情况，应提前做出合理规划，未雨绸缪，针对可能出现的各种情况提出相应的解决措施，避免情况发生时，毫无头绪，不知如何处理的情形出现。（二） 增强煤炭企业内部控制环境建设意识
　　意识指导实践，正确的意识有助于目标的实现，错误的意识阻碍生产的继续，目标的实现。完善煤炭企业内部控制环境的建设，必须要增强煤炭企业高层管理人员的内部控制环境构建的意识。企业员工的内部控制环境构建意识的强弱直接关系企业内部控制环境建设的成败，而企业员工内部控制环境构建意识的建立又往往受企业高层管理人员的内部控制环境构建意识的影响。从某种角度上来讲，内部控制本身有一定的局限性，因为企业高层管理人员的控制随意性、主观性和彼 此串通易造成内部人为控制。增强煤炭企业高层管理人员的内部控制意识自然就成为重中之重。煤炭企业通过建立公司治理结构、机构设置、权责分配、内部审计机制、人力资源政策和企业文化，增强企业高层管理人员的内部控制意识，并在执行过程中不断完善，最终构建良好的煤炭企业内部控制环境。
　　（三）完善风险评估与管理机制
　　煤炭企业的风险评估，也就是通过目标设定、风险识别、风险分析和风险应对过程，及时识别、科学分析经营活动中与实现控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略降低风险。首先预防应作为煤炭企业的风险管理的首要目标。煤炭行业属于高风险，多种危险因素威胁其安全生产，轻则造成人员损伤，重则酿成人员重伤甚至死亡的严重后果，引起巨大损失。因此要加强危险源的辨识，按安全生产的规章制度的要求，制度化、程序化、规范化持续进行生产运营。其次煤炭行业同时也属于市场竞争激烈、机械集中度低的劳动密集型行业，风险存在于企业内的不同层面。每个煤炭企业的生存和发展能力均受风险影响，同时其产业内竞争力与在市场上的形象和声誉也受风险影响。内部控制的执行更是与煤炭企业内外部各种风险因素密切相关。故而， “SWOT”风险分析评估制度必须在煤炭企业中建立，煤炭企业需积极寻找其生存发展的机遇，努力化解其面对的风险，沉着应对其遇到的挑战。完善的风险评估与管理机制的建立，有助于加强煤炭企业应对风险的处理能力。
　　四、结论
　　内部控制体系的构建在当前煤炭企业中占有极其重要的位置。一方面不仅要不断完善各煤炭企业内部控制环境，增强全员控制意识；另一方面还需要从各煤炭企业实际情况出发，结合企业各方面因素，对煤炭企业各环节存在的问题和风险进行系统的评估，根据煤炭企业存在的问题和风险点建立一套完整的管理制度、控制流程和手段，制定和实施一系列制度、程序和方法，实现法人治理机构各施其职、内部控制机制健全、管理层级少、风险控制到位，构建一套符合企业实际的、有效的、健全的对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的内部控制机制。
　　参考文献：
　　[1]余进发.浅谈煤炭企业如何加强自身安全[J].民营科技，2010；2
　　[2]周建良.浅析我国企业内控体系建设现状[J].冶金管理，2010；10
　　【作者简介】侯留月，男，汉族，1968年出生，1990年福州大学管理系毕业，大学本科学历，现任义煤集团义海公司副总经理兼任大煤沟矿矿长。