企业集团资金集中管理问题的解决策略

　　近年来，随着我国企业集团规模的不断扩大，其资金管理中存在的资金分散、资金配置效率低下、财务成本居高不下等问题逐渐暴露出来，直接影响到集团的经营状况和市场竞争力，阻碍了企业集团的发展壮大。因而，越来越多的企业集团认识到必须把加强资金集中管理作为财务管理的重要手段，以更充分地发挥资金规模效益，提升配置效率，实现集团资金运行效益最大化的目标。
　　一、企业集团资金集中管理的主要作用
　　1.有助于发挥财务资源整合优势，实现集团内资金有效配置
　　企业集团内部的资金配置往往是不均衡的，个别企业资金短缺，需对外融资；另一些企业资金盈余，长期闲置。由于集团内部各企业缺少信息沟通和资金融通的平台，以致集团内部资金无法有效配置。通过集团资金集中管理体制，可以及时掌握集团内企业资金的动态收支和结余状况，把各企业分散和闲置的资金归集起来，再通过内部贷款的方式调剂给急需资金的企业，从而实现集团内资金有效调剂。通过集团内资金的按需配置，既可以提高集团内资金的运营效益，又可以减少对外负债，降低财务成本。
　　2.有助于集团拓宽融资渠道，降低财务成本
　　企业集团集中管理资金，实行“统借统贷”，可以充分发挥集团资金规模优势，有利于融洽银企关系，提高集团的信用度；有利于拓宽融资渠道，实现多渠道、多期限、多品种融资；有利于提升融资议价能力，实现降低财务成本的目标。
　　3.有助于规范资金收付管理，有效防范资金风险
　　实行集团资金集中管理，可以通过规范成员企业银行账户的开立和使用行为，严控多头开户，避免形成资金体外循环，确保集团资金的集中率；通过制定集团资金集中管理制度，明确资金集中管理运行模式，规范资金收付管理流程，严格审批程序和权限，能提高资金运用的规范性，控制财务风险；通过建立资金预算管理，明确预算执行的刚性，重点管控大额资金运行，能有效地防范资金风险。
　　二、企业集团资金管控的主要模式
　　企业集团应根据经营业务和资金流特点，借鉴银行资金运营管理模式，运用现代网络技术确定资金集中管理模式，实现集团高效配置、动态平衡的资金管理目标。目前我国企业集团主要采用的资金集中管理模式有以下四种：
　　1.结算中心模式
　　结算中心是企业集团内部设立，结合企业的资金运营特点和要求、参照银行业务的运作办法，办理集团成员企业资金结算、资金调拨和内部资金借贷的内部管理机构，有统筹管理集团资金的功能。建立结算中心使集团内各企业资金收付都可以通过结算中心办理，同时对进出资金的合规性、安全性进行审核，从而使各企业的资金运作完全置于集团公司的监控之下。一般情况而言，结算中心模式是将资金流动、资金配置和资金投放等决策过程的集中化，而各成员企业仍拥有较大的资金使用权。结算中心的具体运作模式也不是一成不变的，应随着企业组织结构和管理要求的变迁而发展。
　　2.内部银行模式
　　内部银行是企业集团引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥集团内部资金计划、组织、协调作用，是企业集团的资金结算中心、信贷管理中心、资金监管中心和信息反馈中心。内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位。组建内部银行的企业集团可根据自身目的，选择自身内部银行的功能结构，既可以侧重于结算，也可以侧重于资金融通。
　　3.财务公司模式
　　财务公司是作为集团子公司存在的独立法人实体，又是经人民银行批准经营部分银行业务的非银行金融机构，行使银行的部分职能。财务公司模式的主要功能包括信贷管理中心、结算中心、筹资中心、投资中心、中介服务中心。财务公司行使对成员公司及投资项目资金管控功能，这种管控主要是建立在各自具有的经济利益基础上的。一般而言，结算中心和内部银行的资金控制管理方式带有行政强制色彩，自主性、经济性不及财务公司资金管控手段。
　　4.“现金池”模式
　　“现金池”模式是指企业集团和其成员企业均在商业银行开立实际账户，集团账户作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员企业开立的账户作为二级结算账户，企业可根据集团资金集中管理目标，与合作银行商定资金上划和下拨规则，从而实现集团内资金在一、二级结算账户之间的流动和配置。成员单位开设的二级结算账户可采用收支合一的形式，也可采用“收支两条线”的形式；账户收入的资金上划至集团一级结算账户可逐笔自动上划，也可以按日定时上划。“现金池”这种资金管理模式的最大特点是高效，能降低对外融资和汇兑成本。实行“现金池”模式的企业需要审视合作银行的服务质量和服务收费，需要在企业集团内部、企业集团与合作银行之间形成强劲的信息沟通机制。
　　三、目前企业集团资金集中管理中存在主要问题
　　1.管理链条长，资金运营和内部配置效率不高
　　随着企业集团规模的不断扩大，多元化、跨区域经营，产权关系和运营模式多样化，使管理链条不断拉长，管理难度不断加大。此时，如企业集团的资金管控模式未能应变化及时调整和优化，必然无法适应企业集团改革和市场化进程的要求，资金集中管理的效率和质量也会随之下降，容易造成某些成员企业的资金在体外循环，用款缺乏整体性与计划性。
　　2.资金预算不完善，资金收支缺乏统一规划和监控，随意性大
企业集团基本都推行了全面预算管理，但预算编制质量和执行效果却有很大差异。部分企业对资金预算编制不重视，不考虑经营情况，而是按历史数据编制；有的为了确保所谓的预算“弹性”，编制虚减收入、虚增支出的资金预算；有的为掩饰资金缺口，编制所谓“平衡资金预算”，出现问题再以种种借口向集团要钱。资金预算编制的不准确，大大地影响了资金预算执行的效果，也为集团资金运行带了不确定性，增加了财务风险。
　　3.对下属企业资金实时监控能力偏弱
　　很多企业集团尽管制定了完善的资金集中管理制度和监控流程，但因种种原因实际运营效果受限。某些企业集团信息滞后，不能实时掌握下属企业资金变动和结余情况，资金决策和审批效率低下，导致资金周转缓慢，只能依赖不断扩大贷款规模，借旧还新或短债长用来维持经营发 展资金需求，财务风险极大；一些集团领导意志严重，不严格执行资金授权审批制度，将财务人员置于从属地位，导致集团资金监督作用流于形式。
　　四、解决对策
　　1.完善资金集中管控制度，优化管理流程，提高资金配置效率
　　集团上下要对资金集中管理模式要达成统一共识，按照责权对等原则建立与集团经营发展要求相匹配的集团资金管控平台。要以资金集中管理为中心，重新设计及优化资金管理及运作流程。通过对实际资金集中管理工作进行科学的梳理，使其标准化、规范化、制度化，从而建立完善的资金内部集中管理及控制体系，使得资金管理最大限度地适应企业高速发展的需要。此外，强化内部审计是推进资金集中管理的重要手段，应通过常规化和专项内部审计，确保各项资金管理制度得到有效执行。
　　2.建立科学的集团资金预算管理体系
　　资金预算是集团全面预算管理的重要组成部分。集团公司应组织下属企业根据经营和投资计划及财务预算，编制年度资金预算和月度、季度资金滚动预算，上报集团资金管理部门和主管领导审批同意后，由资金管理部们组织实施。资金管理部门应根据审批后的资金预算，综合平衡编报资金月度用款计划，严格按照“量入为出，收支平衡，确保重点”的方针，对编入预算的资金收支项目进行逐笔审核，跟踪收入项目资金到位情况，对支出项目资金拨付进行审批。为提高资金周转效率，可实行预算内资金支出限额审批制度，限额内资金由企业审批支付，限额以上的重大开支由集团审批，从而确保资金预算执行的刚性，及资金业务开支的真实性和透明性。企业集团通过资金预算管理，可确保资金使用与企业战略规划的协调统一。
　　3.健全资金集中管控信息平台，实现实时监控
　　企业集团下属单位众多，管理链长，使财务信息收集、传递效率和质量受限，为此企业集团必须建立先进的资金管理信息系统。随着IT技术的不断进步，企业集团可以运用资金管理系统对集团内经营活动、投资活动和筹资活动产生的资金流、信息流进行汇总并优化，对重点资金的收入和支出进行跟踪监控，改善资金管理中的薄弱环节，切实掌握企业集团的资金运营动态，最大限度地平衡和利用资金。
　　4.建立绩效考核机制，让成员企业分享资金集中管理的成果
　　企业集团实行资金集中管理必然使下属企业的资金权限受限，难免影响到成员企业的积极性和主动性。为此，应推行奖惩结合的激励机制，切实帮忙解决企业融资难题和降低财务成本，使之成为成员企业自觉参与资金集中管理的内在动力。企业集团可以给予成员企业内部存款最优惠存款利率，分享理财收益；为成员企业提供灵活、便捷的融资渠道，给予内部融资最优惠贷款利率；为成员企业资金管理人员提供专业培训和轮岗机会，提升财务人员的业务素质和水平；制定资金集中度和资金预算考核指标，列入成员企业班子年终业绩考核体系，通过奖惩和激励政策推动资金集中管理工作顺利实施。
　　对企业集团而言，有效管控集团资金就等于把握住了企业的生命线。企业集团应以“务实、进取”的态度，切实结合自身资金管理的现状和企业发展规划，推行个性化的资金集中管理模式。企业集团实施资金集中管理的过程中，要注重理顺运行中涉及的财务、税务和法律关系，切实解决好存在的问题，从而提高企业集团资金集中率和营运效益，为企业集团财务管理水平的提高、企业竞争力的提升提供动力。
　　参考文献：
　　[1]王 灿：国内企业集团营运资金管理问题与对策研究[J].现代商贸工业，2010（20）：56.
　　[2]彭焕文：集团公司资金集中管理模式探析[J].商场现代化，2008（545）：49.