浅谈电力企业基建财会管理

摘　要：电力体制改革正进一步深入，电网企业正在步入一个新的重要发展时期。电网企业的基建财务管理工作面临着新的机遇和压力，本文从当前电网企业基建财务管理现况出发，对当前电网企业的基建财务管理模式进行了分析，指出了现行模式的特点和存在的一些问题，并初步探讨了适应市场化的电网企业基建财务管理新模式。

关键词：电力企业 基建财务 管理
　　引言
　　随着电力体制改革的不断深入，我国的电力企业已经开始逐渐成为自主经营和自负盈亏的经济实体，降低管理以及运营费用，提高企业效益开始成为企业增强竞争力的主要手段。而同时，电力基本建设规模不断扩大与财务管理跟进的滞后，是当前财务管理方面存在的一个突出的问题。研究和探讨在新形势下加强电力基建财务管理途径和方法，已成为当务之急。电力企业，尤其是供电企业，由于其产品在整个社会经济发展过程中具有举足轻重的作用，所以电力企业在为国民经济发展提供优质电能的同时，即要承担相应的社会义务，又要随时保证国民经济发展对电能的需求。因此，当前电力企业基本建设正面临着高速发展时期。
　　一、电力企业基本建设财会管理
　　（1）基建财务管理的具体目标主要有两个方面：
　　一是优化配置企业资源，实现企业资源的合理利用和产生最大效益（对国有企业来说，这个效益包括企业效益和社会效益）；也就是要做好投入规模的合理控制、投入项目的正确选择，保证投入的规模、方向正确。
　　二是控制每个项目的基建工程成本，保障每个基建项目资金、物资安全，也就是要对投入进行严格的跟踪和控制，杜绝项目实施中的浪费和失控。
　　为了实现上述目标，基建财务管理应该行使的职能主要是：项目规划、项目决策、项目预算、项目控制及项目分析。
    （2）基建财务管理的三个阶段
　　根据现代企业财务管理理论，结合供电企业自身的生产经营特点，在我国当前经济环境中，最适合供电企业基建的财务管理体系应为“预测——控制——分析”体系。该体系是一种先进、全面、系统的管理体系，把项目周期划分为“投资前期、项目建设期和项目运行后评价”三个阶段。
　　①预测阶段主要指投资前期，即从投资意向形成到项目制定投资计划这一时期，这一阶段的中心任务是对工程项目进行科学的论证和决策，是项目管理的关键时期。
　　②控制阶段主要指投资建设期，即从筹集建设资金开始到工程竣工验收、交付使用这一时期。
　　③分析阶段：工程项目竣工、移交资产之后，基建财务管理体系进入一个新的阶段——分析阶段。分析阶段也叫项目后评价阶段。
　　二、电力企业基建财务管理体系的优点
　　（1）在项目前期采用科学的预测方法，使投资决策更准确；
　　（2）项目管理部门由被动执行转变为主动控制；
　　（3）建立项目后评价体系，为投资决策提供服务。提高投资决策的准确率。
　　三、企业基建财务管理体系存在的问题：
　　基建财务管理同一个职能往往分布在不同的几个部门如：规划职能、决策职能主要分散在计划、生产和农电部门；预算职能主要在基建部门；控制职能落在了计划、基建、财务、审计等部门。规划和立项职能本身可以分为生产和财务管理两个方面，生产是指技术必要性，财务管理指经济性，市场前景。这种模式突出以下几个问题：
　　（1）企业对基建财务管理职能的重要性还缺乏统一、明确的认识。虽然某些电网企业已开始重视基建财务管理工作，但对于电网企业基建财务管理的目标、基建财务管理包括的职能及各项职能应该如何在各个部门之间分配等，企业上下还缺乏统一、明确的认识。
　　（2）财务管理职能比较分散。财务管理各项职能分散在多个部门。这有利于各部门发挥其专业优势，但不利于企业对资源进行统筹安排，不利于投资效益的发挥；况且有的职能分配还存在交叉和重复。虽然，省级电网企业有预算委员会对总体投资规模进行控制，但是，各部门存在各自的利益，往往导致各有权安排投资的部门争相安排项目，而不顾及企业整体利益的和协调发展；同时还容易造成各部门间混淆各自的职责。
　　（3）有权行使基建财务管理职能的部门，其职能不够清楚，职责不够清晰，某些职能部门的人员基建财务管理意识还有待增强。目前，行使基建财务管理职能的部门客观上没有或不完全清楚自身的职能。这表现在：一是目前行使规划和立项职能的部门对项目的经济性评价还比较薄弱，有的仅以负荷预测代替了整个经济评价；有的甚至没有经济评价。地区局上报的项目，建设建议中有缺乏相关资料的现象。职能部门又没有足够的重视和应有的要求，导致投资不讲求效益，甚至出现一些项目投产多年没有负荷的情况。二是在一些部门中，缺乏行使基建财务管理职能所必需的专业财务管理人员。
　　四、电力企业基建财务的几点建议
　　（1）基建财务管理理念的转变。包括其重要性、基本概念、各项职能和管理目标等方面企业上下应该统一认识，形成明确和一致的基建财务管理理念。
　　（2）是基建财务管理职能的转变。基建财务管理职能必须真正由专业的财务管理人员参与行使。这有两种实现的办法，一是在目前管理模式下，在行使管理职能的部门内充实财务管理人员，二是将这部分职能移交到财务部门或新成立的专门机构。前种办法有一个明显的缺陷是：由于业务部门领导都偏重于技术，可能会使相关的基建财务管理人员依旧没有办法很好地履行财务管理职能。况且，这个办法也是与专业岗位分工相违背的。因此，笔者认为只有将这部分职能转移，才能更好地发挥基建财务管理职能。
　　（3）是基建财务管理职能部门分工的转变。基建财务管理职能应该从专业部门分离出来，实施更加合理和细致的专业分工。
　　结束语
　　电力企业领导要加强对基建财务管理的宏观调控，包括资金、人员、资产等方面把握正确的方向；要进一步完善各项财务管理制度和健全科学的基建财务管理机制，使电力企业基建财务管理更上一层楼。