对中国跨国经营企业“涌现”现象的理性思考

[摘要]自2004年以来，选择对外直接投资的方式，进行跨国经营的中国企业大量涌现。基于此，文章从当前我国对外直接投资的背景和存在的问题切入，从战略规划、组织结构创新、知识管理战略、整合业务以及全球产业链管理等方面进行了战略性思考，并提出了理性投资、整合资源等方面的建议。
　　[关键词]中国企业；跨国经营；涌现；理性思考
　　
　　一、中国跨国经营企业“涌现”的背景
　　
　　(一)绕行贸易保护壁垒的替代选择。贸易保护主义从来就没有停止过，而随着这次遍及全球的金融风暴对实体经济的影响，各国的贸易保护主义再次抬头。实际上，从上世纪90年代开始，中国就一直遭受技术壁垒、检验检疫、知识产权以及“两反一保”政策性壁垒等各种形式的贸易保护工具的折磨，而其中反倾销则令中国成为世界排名第一的受害者。2006年3月欧盟将再次对中国彩电征收高达44.6％的反倾销关税，这是继欧盟对华彩电设置长期障碍之后，又一次对中国家电产业实施特殊政策。正是在这种背景下，有能力的中国企业竞相选择对外直接投资的方式，顺利绕开国外设置的贸易壁垒。如海尔、康佳、tcl、长虹、海信、创维等都是通过扩张海外实力而成功地绕开了贸易壁垒。
　　
　　(二)中国企业具备了相当程度的相对竞争优势性产业技术。经过20年的发展，大量西方跨国公司的涌入，带来了他们的资金、先进生产技术和管理经验。在这一过程中，中国企业不断地消化、吸引和改造创新来自发达国家的技术和管理经验，逐步形成了一整套小规模的生产实用技术，在一些重要的资源开发领域已具备较强的科学研究和技术开发能力、科技成果转化速度加快，我国的科学技术国际竞争力世界排名第13位。一些科研成果具有国际先进水平，并在国际市场上具备比较优势。
　　
　　(三)中国步入对外直接授资的快速发展阶段。按照邓宁投资发展周期论，一国对外投资的发展划分为四个阶段，第三个阶段是以人均国民生产总值在2000～4750美元，对外直接投资大幅度增加为其特征的。就此来看，2007年，我国人均gdp已达2460美元，2008年预计可达3130美元左右，而北京市的这一指标在2008年则突破9000美元；相应地这两年我国对外直接投资增长速度几乎呈指数增长，在外资引入方面增长速度依然的今天，外国投资净额开始下降。目前，我国基本处于第三阶段。从实践上看，2007年我国部分城市的对外直接投资额增长速度很快，仅广东省就有9亿美元之多，这是1990年我国全年的对外直接投资的总额，这充分说明中国已经步入了对外直接投资的快速发展阶段。
　　
　　(四)中国对外直接投资的国内宏观环境改善。近年来，我国外汇储备始终保持世界第一位，gdp稳中有升，加之人民币不断升值，为企业对外直接投资提供了绝好的经济基础和物质条件。同时，商务部与财政部、国家外汇管理局等有关部门出台了一系列鼓励企业开展境外加工类投资的政策与措施，主要包括简化审批手续、下放审批权限，加大对该类境外投资的资金支持力度，完善信息服务体系等。可以预测，将来对外直接投资的体制环境会进一步得到改善。
　　
　　二、中国企业跨国经营及存在的问题
　　
　　如上所述，发展海外直接投资已经成为中国企业跨国经营的主要发展路径，我国企业通过对外直接投资的方式“走出去”的规模不断扩大。据商务部相关数据显示，自2004年以来，数以万计的企业尤其包括中小企业在内的中国企业对外直接投资“涌现”，尤其进入2007年后，这一现象更是得到进一步加强(如图所示)，其经营涉及制造业、商业、信息产业、科学研究、文体以及公共管理等多个产业部门，跨国经营企业大量涌现。
　
　　据商务部数据显示：近年来，我国对外直接投资表现出向高附加值行业倾斜并保持高速增长的趋势。2007年，我国信息和计算机服务和软件业对外投资存量高于19亿美元，增速为31％，而科技和地质勘查业以及文化产业的对外直接投资也分别以36％和253％极高的速度在发展。与此同时，国内大型制造企业对外直接投资企业明显增多，有上汽收购双龙汽车、上汽收购英国罗浮汽车、联想收购美国的ibm的pc业务、tcl和阿尔卡特合作建立tcl阿尔卡特移动电话公司(tamp)、tcl与法国汤姆逊合资组建了tfe公司等，其中最吸引眼球的是联想以17.5亿美元的高价购并ibm的pc业务及tcl与法国汤姆逊合资组建了tte公司，成为全球最大的彩电生产企业。国内产业外移速度加快，这本是举国欢庆之事，然而，理论学界仍存在反对我国大力发展对外直接投资的声音，其原因在于中国企业跨国经营中遇到很多问题。
　　
　　(一)大部分企业决策机制不够科学。企业决策机制是否科学直接关系到企业经营的绩效，每一项决策都关系到企业的生死存亡。然而，由于缺乏完善的信息和服务网络以及有效的管理运营机制，中国境外经营企业往往因为决策层的盲目决策，导致经营亏损严重。根据国家管理部门统计，中国境外企业经营的总体状况为：盈利的企业占50％左右，维持保本企业占30％左右，亏损企业占20％左右。
　　
　　(二)缺乏完善的企业发展战略规划。一个企业是否有完善的发展战略规划，关系到它能否针对外部环境做出正确判断。当前，我国跨国经营的企业大多缺乏国际化战略思考和国际企业战略方案，从而只是将海外投资作为转移旧设备，获取投资补贴或享受优惠政策的短期行为。进人国外市场没有一套策略，不注意品牌宣传，一些企业甚至进入东道国设厂多年，依然没有自己的营销渠道。
　　
　　(三)缺乏产业全球价值链管理的意识。在目前我国对外投资企业的构成中、中小企业在数量上占相当比重、规模偏小，小规模的跨国企业很难获得规模优势，难以占据研究和开发、销售和售后服务等产业链的高端环节，结果就是中国的对外直接投资多数为加工贸易型，产品也大多只是进人低端市场。据2005年全国工商联的调查报告，规模以上民营企业走出去的方式中以设立海外销售网络的占32％，境外投资-建厂的只占3％，设立研发机构占2％，海外并购占1％，如此现象在中国跨国经营企业中也是大量存在。
　　
　　(四)缺乏整合核心业务的能力。企业能力理论认为，企业必须基于资源优势培育自己的核心能力并界定其边界。识别企业核心业务并把资源配置在核心业务上，是企业尤其是跨国经营企业提高核心竞争力的必要条件。然而“当我们某些企业还在拼命铺摊子、搞大而全的集团时，外国跨国公司已经在强化自己的核心业务，当我们某些企业还在强化企业行政管理级别，不断增加管理层次和机构时，外国跨国公司 已经在挑战企业内部官僚主义，减少层级，贴近市场和客户，清除内部边界，形成网络化管理体制了”。

　　三、中国企业跨国经营经验总结和建议
　　
　　(一)理性投资，而不应单凭“闯”的精神。随着中国政治经济地位的提高，国民的民族自豪感加强，而通过对外直接投资的方式走出去，并购一家外资企业经常被国人视为一种“爱国行为”，这无形中就增加了企业走出去时的感性因素，甚至有的企业干脆凭借“能人制胜”的发展模式在国外开展业务，所谓“成也萧何，败也萧何”。然而，这对于在竞争极其激烈的国际市场竞争中是最为忌讳的，国际企业的经营与管理应遵循着科学的整套管理机制，才能减少决策的随意性。为此，公司发展的每一个关键时期，都要有一个相对明晰的战略导向，公司上至领导层，下至一般员工的行为都要依据公司的发展战略。海尔对外直接投资战略的成功，关键在于它对国际化有充分的准备。海尔的发展历程可分为四个阶段：1984～1990年，内向型发展阶段；1990～1996年，出口阶段；1996～1998年，海外投资阶段；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。也就是说，海尔在第一阶段先积极推动国内市场的发展，在国内市场做大、做强；第二阶段海尔已经准备把自己有竞争能力的产品推出国门，开始产品出口；第三阶段就是进行海外投资，在印尼等地投资设厂；最后海尔为了更好地实现国际化，绕开美国等西方国家的贸易壁垒，实行了本土化战略在美国投资、设计、生产、销售。
　　
　　(二)整合资源是关键，并购不是终极目的。公司国际业务的发展是公司战略意图的集中表现，一旦一家企业决定走向国际市场，就应该将各项国际业务努力整合，以统一的姿态出现在国际市场之中，防止各项国际业务的前方业务单元出现各自为战的局面，而应当把国内外资源纳入公司总部的统一管理之中，从整个资源中寻求竞争优势所在。经过10余年的内外兼并，tcl已经成为全球彩电最大的生产企业。然而，在完成兼并汤姆逊后，即使是tcl一直推崇和善用的渠道、品牌兼并，在兼并中整合不到位，并购的效果大打折扣。相比之下，在当今竞争激烈的全球消费电子市场中，拥有自己的核心技术和自有品牌才是长久的立身之计。而华为的国际化之路没有tcl这样急切，它与3com、西门子、松下等分别成立合资公司，借此熟悉国外先进的技术、管理方法和营销渠道。之后在1998年，华为科技开始建设整合产品开发管理(idp即integrated product development)系统就为其欧洲市场的成功提供了保障。
　　
　　(三)恰当选择fdi的优势区域和产业。一般来讲，企业选择对外直接投资方式进人对方国家市场往往是在企业发展较为成熟时，才有能力进入。经过多年的对外开放，中国产业日趋成熟。但是除在个别领域，中国具备国际产业标准制定的能力(td－sckma)外，中国产业的特色和优势依旧是中等技术，且优势的保持是“物美价廉”劳动力，即劳动力既具有相当高的技能，成本又低廉，从而形成了独具中国特色的相对竞争优势。据统计，2005年这些优势产业中信息和通讯业、采矿业和制造业成为今年对外直接投资的主要行业，占对外投资总额的90％以上；对外承包工程77.9％的业务集中在建筑、交通运输、电子通讯、石油化工和电力行业，这些行业所需的技术含量并不太高。所以，中国在这方面的优势明显。但是近来，国内大量中小型企业开始向欧美发达国家进行研发和制造时，不禁令人感到担忧。如成立于1991年的民营企业大鹏重工在2008—2009年准备开拓欧洲市场时，考虑建立制造中心和设计中心就是不可取的。因为，从人力资源方面来看，欧洲的人力成本远远高于国内，而国内人员进入欧洲市场又存在很多政策限制。所以，构造一支精干高效的欧洲市场的国际化团队就是其阻碍之一。
　　
　　(四)学会管理国际企业的“隐性资产”。现代企业始终处在一个开放的系统中，与外界保持物质、能量、信息以及知识的交换。因此，企业在积累自身海外经营经验同时，还要从国际市场环境中汲取营养以保持创新性和持续的竞争力。企业通常有3种途径来获取外界知识和信息：其一，招募员工；其二，企业外部非正式社会网络；其三，与其他企业组织机构间的正式合作。而合资(jv)和并购的fdi通过合并企业组织形式，可以从合作管理和现场培训等多种方式获取对方的“隐性资产”。虽然中国企业已经积累相当程度的经营经验，但是当面向国际巨头的强有力竞争时，一方面要迎战，另一方面将与国外企业打交道的隐性经验以无形资产的模式保存下来，一旦员工离开企业。其经验作为公司的资产保留下来。像xerox就鼓励其员工记录工作日记并将工作中碰到的主要事项记录下来，这种个人知识再通过公司的内部网让每一位员工得以共享，并转化为企业的组织知识，从而成为公司的一笔价值不菲的资产。作为隐性资产的集中体现，无形资产的知识产权保护已经成为跨国公司获得全球市场竞争中优势地位的最重要砝码。因此，它理应成为企业知识管理战略的重要组成部分。
　　
　　(五)实施企业国际化一体化管理战略，减少决策失误。随着公司战略和业务发展的需要，跨国企业的经营者必须对公司的内部组织进行再设计，保证企业涉外业务的国际一体化管理策略。如作为中国石油集团下专门从事地质勘探的专业机构，从走出国门10余年时间里，东方物探公司从1994年建立海外办事处，一直到2003年后的一体化组织模式变革，就是适应业务发展的需要，将国际部和国内各相关部门有机协同管理，构建公司市场开发的统一平台。同样，作为“大象企业”的ibm和保洁等，则通过“导航系统”(guidance system)保持全球范围内组织结构的迅速调整，企业部门的边界和人员的灵活配置，确保了专业知识在各个地区的传递，并进一步深入开展国际化业务，其中值得一提的是，他们通过在员工头脑植入企业“共同的价值观”，并促使这些员工不断地在公司部门间流动，在创新不断的同时，极大地减少了决策失误的可能性，这对中国不断扩大的fdi队伍是很好的启示。
　　
　　四、结语
　　
　　综上所述，杰出的公司是优良的各类资源、行之有效的组织机构以及强有力的行业竞争地位的综合。另外，企业国际化经营是分阶段的，在各个不同的阶段中所采用的扩张策略也有所不同，并非是刻板模式，关键要看企业经营的性质而定，如世界著名的高科技思科公司，其向全球扩张的方式和途径以及由此引起的发展模式就与众不同，从1984年建立，它因从不自己开发技术，通过“并购与开发”(a＆d)方式获得技术优势而闻名。
　　
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