中国企业海外并购中的文化风险的管控策略

　20世纪90年代以来，越来越多的中国企业通过海外并购的形式进行跨国经营，其数量和规模不断上升，并购对象的地区分布也逐年扩大。不可否认，海外并购正逐渐成为我国企业获取资源、提升技术和管理水平、增强国际市场竞争力和扩大市场范围的一种重要途径。尽管如此，我国的海外并购形势不容乐观。一方面，交易成功率尚待提高。汤姆森金融公司（Thomson Financial）数据显示，在有意进行海外并购的中国企业中，有高达49%的企业并购交易失败。另一方面，并购后的企业运营成功率也不尽如人意。2012年，中国企业海外并购成功率仅为40%左右。已有的研究表明，在影响我国企业海外并购成败的诸多因素中，文化风险是导致并购失败的重要因素之一[1]。表面上看，海外并购行为是来自不同国家的企业在资本、技术、劳务和管理等方面的结合，但实质上它却包含了不同文化之间的接触、碰撞和融合过程。因此，分析文化差异所带来的并购风险，对我国企业成功实现海外并购的目标具有十分重要的意义。
　　一、海外并购中文化风险的内涵及根源
　　（一）企业海外并购中文化风险的内涵
　　西方学者将文化定义为“群体在适应外界和统一内部成员的过程中所逐渐形成的、不为其成员所觉察的隐含性假设”[2]。一种文化情境下的群体成员和另一种文化情境下的群体成员会在语言、价值观、思维方式、认知和行为方式等各个方面存在差异，这就是文化差异。文化差异的存在容易导致误解、歧见和冲突，给预期结果带来不确定性，从而形成风险。因此，企业海外并购中的文化风险就是由并购方与被并购方之间的文化差异所引起的、并导致并购的实际效果与预期目标发生偏离的不确定性。这种风险贯穿于并购前策划、并购实施，及并购交易完成后磨合与稳定的全过程；其潜在损失小到理念分歧、文化误解，大到决策冲突、关键人才与潜在客户资源流失，甚至还会导致海外并购进程和跨国经营管理的失败。
　　海外并购中的文化风险具有客观性和复杂性的特点。一方面，并购企业需要联姻有着多重文化差异的国外企业，管理不同文化背景的员工，面对不同的市场需求，同时还要处理好与东道国各方相关利益群体的关系。另一方面，体现在思维方式、认知、价值观、语言和行为方式上的文化差异还会不断地发生变化。尽管如此，这种风险却是可控的。如果能够正确认识和分析其产生的根源和表现形式，并采取一定的措施，就能有效地预防、规避消极意义上的文化风险，进而促成海外并购预期目标的实现。
　　（二）企业海外并购中的文化风险根源
　　文化差异是引发海外并购文化风险的一个主要根源，它体现在国别文化、组织文化、商业文化三个方面[3]（见表1）。
　　在上述三种文化差异的共同作用下，企业在并购的各个阶段都面临着来自并购对象及其所在国家的各种不确定性因素。这些不确定性因素构成了影响其并购交易达成和并购后企业跨文化整合的文化风险。文化风险既包括影响企业并购过程的外部因素，也包括影响企业跨文化经营管理的内部因素。具体而言，沟通风险、民族文化优越感风险、经营管理风险和商务文化风险是海外并购中文化风险的主要表现形式。这些风险因素的存在和干扰，会对企业并购的各个阶段产生不同程度的消极影响。
　　在以上三种引起海外并购风险的文化差异中，起主导作用的是国别文化，因为它对另外两种文化有着长期、稳定的影响。首先，组织文化内生于国别文化。任何组织都不可能脱离所处的社会文化背景而独立存在，其经营与管理的各个方面都会受到所处环境的影响。也就是说，组织文化中总会有来自于国别文化的印记，并充分体现在企业的价值标准、经营理念，管理制度、行为准则、道德规范等各个方面。其次，商业文化也植根于国别文化，它是体现在商业活动中的文化形式。因此，企业海外并购中的文化风险的根本在于国别文化的差异。在分析国别文化的诸多理论中，荷兰学者霍夫斯泰德（Hofstede）文化五维度理论以及美国学者爱德华.霍尔（Edward T. Hall）的高低语境理论是最具代表性的两个理论或民族的人们存在着不同方面的文化差异。这些差异可以影响到跨国经营的方方面面。霍夫斯泰德（Hofstede）从权力距离、个人主义和集体主义、不确定性规避、价值观的男性度和女性度、长期取向和短期取向五个维度分析了不同国别人们的文化差异（见表2）；而爱德华.霍尔的高低语境理论则从感知和沟通的角度研究了不同国别的人们的文化差异（见表3）。
　　二、中国企业海外并购的文化风险因素分析
　　迄今为止，中国企业的海外并购已经遍布亚洲、非洲、拉丁美洲、欧洲、美洲等世界170多个国家和地区。从趋势看，并购地区正逐步向欧美发达地区转移。据统计，2012年中企在整个美洲大陆交易金额为277.59亿美元，占到并购交易总额的63%；欧洲排列其次，交易金额达到83亿美元，占比17%。也就是说，北美、欧盟成员国国家正逐渐成为吸引中国企业海外并购金额最多国家的和地区。从霍夫斯泰德文化差异理论看，与以前并购所涉及的区域相比，欧美的文化与中国文化有着更大的差异[5]（见表4）。这些国家和地区的企业无疑会在价值观、经营理念、管理风格等各个层面与中国企业存在不同。也就是说，新的并购趋势使我国企业的海外并购会面临着由于文化差距加大所导致的更大的风险和挑战。
　　（一）沟通风险
　　沟通风险是由于沟障碍而引起的风险。相对于国内并购，海外并购企业需要面对更加复杂沟通的情境。首先，沟通对象更加广泛，不仅包括并购目标企业及其员工，还要涉及其所在东道国的政府、行业组织、公众媒体、工会、供应商、顾客等各方相关利益群体。其次，沟通难度增大。由于沟通对象是拥有不同的文化背景，持有不同语言及沟通方式、价值观、和风俗习惯的群体和个人，因而使得企业并购前的并购规划及信息收集、并购实施以及并购后的整合各个阶段的沟通变得更加困难。如果不能有效地识别沟通对象或者沟通不当，就会引起企业外部和内部的误解、不信任，甚至冲突。
我国企业海外并购中的沟通风险首先源于沟通方式和语言的障碍。这种障碍既存在于组织外部的、被并购企业所在东道国相关利益群体的沟通， 也存在于组织内部成员之间的沟通之中。在沟通上，中国文化属于高语境文化，交流规则模糊，表达具有含蓄、内敛、不直接和信息不明确等特征；而欧美国家文化则属于低语境文化，交流规则透明，信息主要通过文字表达，具有清晰、外向、直白、定量等特征。这两种不同的语境文化在沟通和交流方式方面存在着巨大的差异。这种差异，使得中国企业与欧美企业及相关利益群体的交流中存在着隔阂，而这种隔阂又会不时引发误解，影响沟通目标的实现[6]。反思我国企业海外并购中遭遇的挫折不难发现，除了西方发达国家对我国的刻板印象和固有偏见外，中国企业缺乏与当地公众和媒体打交道的意愿和经验是引发问题的原因之一，这与中国的“酒香不怕巷子深”等高语境文化的沟通方式不无关系。然而，在全球化背景下的海外并购，如果不善于使用国际通用语（主要指英语）、不了解并采纳恰当的沟通方式就无法有效地建立公共形象，并拥有足够的话语权。
　　值得注意的是，我国企业的海外并购还涉及众多非英语国家。在与这些国家中的交流中恰当使用当地语言和交流方式，才能获得最佳的沟通效果。然而，从目前的情况看，由于缺乏足够熟悉英语之外其他语种的管理人才，致使很多企业在投资东道国时缺乏沟通能力，这既阻隔了企业对外有效的社会宣传，也影响了企业的内部沟通。
　　（二）民族文化优越感风险
　　民族优越感风险是来自民族中心主义的一种风险。民族中心主义是指一个民族的成员总是认为本民族的历史及文化和优于其他民族，进而会带着偏见对待异族文化及其成员。在海外并购的实施阶段，如果并购企业的国别文化、组织文化和商业文化得不到目标企业及相关利益群体的认同，就会遭到抵制，从而导致并购无果而终。即使并购交易达成，新的企业内部也会由于人们不同的价值取向和行为方式发生摩擦和冲突，致使管理难度增大、效率降低、甚至关键人员流失。
　　不可否认的是，近些年来中国企业的海外并购面临着较为复杂的、来自并购双方的民族文化优越感风险，对并购产生了很强的负面影响。一方面，中国企业要面临来自并购对象的文化优越感风险。由于各种原因，很多欧美地区被并购企业所在的东道国政府、媒体、雇员、顾客及工会组织等对于中国企业持有偏见。他们认为中国企业低效、无序、缺乏品牌意识、不尊重知识产权，其产品低质、廉价。这样低的认可度大大增加了中国企业的并购和整合欧美企业的难度。另外，源于自身的民族文化优越感也是中国企业面临的风险。由于很多企业在国内是本行业的领先者，具有在国内环境下较为成熟的企业文化和管理模式，它们因此会忽视文化情境的变化，将原来的优越感带到并购后的新企业，理所当然地将其原有的经营理念和管理方式等强加于后者。其结果必然是矛盾激化、冲突爆发。
　　（三）管理风险
　　管理风险是文化差异对管理活动产生影响而导致的风险。企业在海外并购交易完成后，必然会涉及到高层管理者的调整、组织结构和管理规章的重新制定。并购后的新企业往往要面临着并购双方决策方式、管理模式等诸多方面的差异。由于这些差异来自国别文化、组织文化和商业文化的多重影响，因而需要相当长时间的磨合。在管理决策中，并购企业的决策者往往会根据自身文化的价值标准对不同文化背景的信息做出判断，这会引发决策偏差。此外，在管理活动中，管理者往往会有意或无意地照搬原来在母国文化下适用的管理方法。在不同的文化情境下，这些方法在东道国往往不能被当地的雇员所接受，这也会降低企业的决策的贯彻和执行的有效性，最终会导致企业的绩效受损。
　　按照霍夫斯泰德理论，中国文化表现为权力距离大、集体主义倾向、不确定性规避低、男性度和长期导向的特点，这样的国别文化影响着我国企业的组织文化。国别文化和组织文化的双重差异使得中国企业与海外被并购企业之间存在着领导决策与管理方式等方面的巨大差异。这些差异导致并购后的企业面临着一系列的管理风险。例如，中国企业往往具有领导权力集中、上下级间等级分明的特点，企业的决策权集中于企业的上层管理者；相对而言，由于权力距离小的文化影响，欧美企业更倾向于将决策权力授权给中低层管理人员。显然，如果以原有的领导方式去管理欧美企业就会引发冲突。此外，中国企业注重人际之间的关系和谐，因而对于企业的各种制度政策的执行会有很大的弹性，在管理中更多是“人治”；而欧美企业则注重遵循制度的管理，主张“法治”，同时鼓励个体的贡献。正是由于并购前疏于对国别文化和组织文化的差异分析，很多中国企业在并购后的整合阶段遭遇困境。明基并购德国西门子手机后发现，很难让西门子员工加班。其累加结果是新产品延迟上市，错过市场时机，造成巨额亏损。
　　（四）商务文化风险
　　商务文化风险是指来自不同文化背景的合作者由于商务习惯和行为方式上的文化差异而产生的风险。海外并购过程中，商务文化上的差异会导致并购双方对同一事物或现象的认知和应对的方式不同，从而使得彼此在交往中产生误解、摩擦甚至交易失败。在并购交易完成后，新企业也会面临着并购双方在商业决策和商业活动方面的差异，以及具有不同消费习惯和行为的消费者，如果处理不当，也会导致企业的经营失败。
　　商务文化上的差异也是引发我国企业海外并购的重要风险因素。由于国家和地区性商业文化存在差异，中外买卖双方无论从交易的规则、习惯、节奏还是理念上都大相径庭。以交易节奏为例，中外双方经常存在显著差别。中方在交易的前期，往往习惯获取较为详细的资料、投入较多时间进行分析，并通过多轮讨论来达成共识，推进速度相对缓慢；而一旦决定投资意愿，推进速度变得较为迅速。相比之下，欧美企业则习惯于平稳地推进交易，他们会按照预设的时间进度表按部就班地开展交易流程。在这样的情形下，在交易前期中方投资者往往会被欧美企业误解，后者会认为推进缓慢的中方投资者缺乏诚意。而在交易中期，欧美企业在不提供足够资料的情况下却要求签订诸多意向和框架协议的做法也会使中方误解，中方投资者会认 为前者合作动力不足，或者隐瞒重要信息。事实表明，这类商业习惯及文化背景的差异为企业的并购带来了很多麻烦。
　　三、中国企业海外并购的文化风险规避策略
　　（一）充分发挥政府和海内外社会资源的海外投资促进作用
　　迄今为止，中国企业的海外并购只有20多年的历史，尚处于起步阶段。由于缺乏经验和信息渠道，很多国内企业对海外信息的了解不足，对基于文化差异的国外的投资环境认知甚少，处于一种孤立的摸索状态，也因此面临着由于文化因素的不确定性而导致的投资风险。这就需要政府和各类社会商业服务机构积极发挥作用，为企业提供充分的海外投资服务，更好地指导其海外并购。为此，我国政府的相关机构应率先号召企业树立文化风险意识并为其做好相应的海外投资信息服务。在前期，政府相关部门应加强海外投资公共信息的服务，对不同的国别进行相关的产业和文化投资环境的研究，并通过建立公共信息平台为企业提供信息、咨询和指导。目前外交部、商务部和国家开发银行等已经在逐步建设中国企业和公民境外投资的指南和网络资源。其次，充分发挥国内外社会资源的作用。在国内，政府应当倡导、鼓励和发展各类的行业协会、中介机构及其他服务型组织，并形成较为健全的境外投资服务体系，以便为国内企业提供针对性较强的相关行业、国家和地区的投资环境信息，使其得到充分的文化信息支持，避免盲目投资[7]。第三，企业也要充分挖掘和利用海外的中介机构、专业咨询机构（包括律师、会计师、公证人事务所等）的信息和其它咨询服务，为其海外宣传和并购后新企业的经营管理提供指导和帮助。
　　应当指出的是，中国企业的海外并购，不仅涉及中方对于海外投资信息的了解，同时也涉及企业本身对投资目的国进行积极的宣传，以树立良好的公众形象、吸引投资对象。这就需要良好的海外文化和舆论支持。为此，应该鼓励有海外投资意向的中国企业、中国在海外设立的各类新闻媒体、民族语言网站、海外中国文化传播机构、孔子学院等建立起一个多维的海外宣传渠道，使其一起协同努力，为中国企业的海外并购提供强有力的、全方位的语言文化和舆论的支持。
　　（二）充分发挥企业自身的文化风险防范作用
　　1、做好前期工作。中国企业在进行海外并购前期，应该重视自身与被并购企业在国别文化、组织文化及商业文化上的差异及由此带来的文化风险，树立文化风险意识，并就文化差异进行详尽调研和对比分析。这样做不仅会有助于评估企业间的跨文化融合度，为之后的谈判和跨文化整合做好准备；同时，也有利于企业有针对性地对被并购企业及其所在东道国的相关利益群体进行必要的宣传和充分的沟通，避免由于信息不对称而产生的误解和不信任。在具体操作上，企业的前期调查既可以通过国内的政府和非政府性质的投资服务机构，也可以聘请海外专业咨询机构得以开展，其对外宣传可以借助我国驻外的文化宣传部门、当地的公关公司或相关媒体进行。
　　2、采纳适当的文化整合模式。在并购交易完成后，正确选择企业间的文化整合模式是影响并购成功的关键。因此，并购企业需要根据不同的情况，适当选择对应的整合模式。在三种可选择性的模式中，文化融合的方式适合两个文化力量相当的企业的结合，它们之间的经过双向的文化渗透和让步会形成一种新文化；文化替代方式适用于两个企业的文化力量相差悬殊的情况，强方文化会完全取代弱方文化；保持文化独立适用于两个来自不同行业或地区企业的合并，双方并购后各自保持文化独立不变。选择文化整合模式需要事前对国别文化、组织文化的相容性，以及并购双方的员工对双方企业文化的认同程度作充分的评估，避免盲目的民族文化优越感。对于缺乏国际化经验、并购对象又来自欧美等发达地区的中国企业而言，正确对待文化差异，并采纳适当的文化整合模式尤为重要。
　　3、加强企业员工的跨文化培训。在海外并购中，来自并购双方的管理者和员工由于文化情境的改变，会产生不同程度的不适应。如果他们不能及时调整自己来了解和适应变化，就会使得彼此之间的文化隔阂加重，进而引起冲突，甚至会导致并购失败。为此，企业有必要根据自身的需要利用官方、社会及自身的培训资源进行有针对性的培训，增强企业员工对于国别文化、组织文化和商业文化层面差异的了解。培训内容应以语言、对并购双方的历史和文化认知、比较、差异性分析和敏感性训练为主，方式可以采纳讲座、放映录像片、案例分析、研讨会、模拟训练以及设立国别介绍的网站等形式。目前，我国已有一些企业（如华为、中兴通讯等）设有自己的培训机构，专门为其员工提供跨文化培训课程。事实表明，跨文化培训能够有效地消除双方员工的文化障碍、降低沟通风险和盲目的民族优越感风险，进而提高组织的凝聚力，使得企业的效率得以提升。
　　4、有效利用人力资源管理手段。合理的人力资源配置是企业成功的重要保证。中国企业海外并购需要具有充分的文化风险意识和应对能力的国际化人才。因此，在选拔外派人员时，应注重具有跨文化工作能力的人才；同时，也应适当聘用并购目标国的当地人才，并对其进行中国文化的培训。另外，在并购后的新企业管理上，应建立起 “中外混合”的管理团队。摩托罗拉等很多跨国公司的成功实践表明，多元化团队的协作也是合作双方的员工提高跨文化能力、提高工作绩效的重要方式之一。
　　（三）加大人才培养力度
　　从长久看，培养合格的国际化人才是中国企业海外并购规避和化解文化风险的根本出路。这就对我国的高等教育提出了新的要求。高校需要在培养学生的外语语言、跨文化意识和跨文化能力上进一步加大力度。语言是实现跨文化沟通的主要桥梁。人们可以通过学习掌握一门外语的词汇、句子和语法，但如果对其所承载的特定文化信息了解不足，就会导致沟通失败。一直以来，我国十分重视外语（主要指英语）教育，但以应试为导向的教育方式却在培养具有跨文化沟通能力的人才方面收效甚微。众多实例证明，很多外派中方人员即使已经通过了大学英语的四、六级考试，但仍然表现为语言和跨文化沟通能力低下 ，不能应对文化差异所造成的深层次的障碍，因而在东道国交流不够顺畅，甚至引发误解[8]。此外，英语以外的其他语种的人才培养不足也是严重阻碍我国海外并购的区域拓展的重要原因。
为此，我国高校在外语相关课程的指导思想、课程内容设置、教学方法和评价标准的使用上都需要进一步予以调整[9]。首先，应该改变语言课程以应试教育为主导的指导思想，调整为应用教育，加大以学科内容为依托的双语教学力度。其次，在课程设置上，加大提高学生跨文化敏感性、跨文化沟通和小语种语言能力的教学内容，并对不同国家的文化特点与中国文化进行分析、比较。第三，在教学方法上，改变传统的教师单方灌输方式，而以典型案例分析、小组讨论、聘请跨国企业人员进行讲座、以及深入企业进行访谈等多样化的方式进行教学。此外，在评价标准上，加大就问题分析的比例，培养学生的语言运用和对于文化差异的批判性思维能力。
　　四、结语
　　在过去的20多年里，大量中国企业在海外的并购遭遇失败。很多学者为此进行了分析，认为文化风险是导致失败的重要因素之一。但从目前的研究成果来看，多数只是注重并购完成后的文化整合阶段的风险规避和管理分析，并且认为树立风险意识和承担风险规避的责任在于企业自身。但是，事实表明，中国企业海外并购中的文化风险会涉及到并购过程的各个环节，并且文化风险的规避，不仅仅是并购企业单方的事情，它需要政府、社会、企业和个人各个方面在并购各个阶段的协同努力，才有可能实现。因此，如果我们意识到这一点，能够利用相关的理论工具对其根源进行分析，并充分整合与利用国内外相关资源，做好较充分的准备，文化风险是可以有效防范和规避的。
　　参考文献：
　　[1]叶飞.中国企业出海：“文化风险”防控成难题[N].中国文化报，2012—10—15
　　[2]赵曙明，张捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究[J].南京大学学报（社会科学版），2005（5）
　　[3]朱虹. 中国企业海外并购文化整合研究[D]. 杭州：浙江大学，2013： 5—13
　　[4]靳娟. 跨文化商务沟通[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2010
　　[5]（美）弗雷德.卢森斯，（美）乔纳森P.多国际企业管理：文化、战略与行为[M].北京：机械工业出版社，2010
　　[6]肖金泉. 机遇与挑战：中国公司海外并购的风险与防范[M]. 北京：法律出版社，2012
　　[7]陈坚. 完善中国企业“走出去”政策措施体系之思考[J]. 国际贸易，2013（10）
　　[8]田志龙，熊琪，蒋倩.跨国公司中中国员工面临的跨文化沟通挑战与应对策略[J].管理学报，2013（7）
　　[9]陆彤. 从印度的服务外包优势看我国的大学英语教学[J].教育与职业，2011（3）
　　〔本文系天津市哲学社会科学规划课题“中外合作办学双语教学创新模式外语学习策略研究”（TJYW10—2—581）、天津市普通高等学校本科教学质量与教学改革研究计划重点项目“地方高校国际化人才培养模式的探索与实践”研究成果〕
　　（陆彤，1968年生，河北唐山人，天津理工大学国际工商学院讲师。研究方向：跨文化商务沟通、多元文化管理、外语及双语教学研究）