我国电力企业绩效考核存在的问题和解决的策略

　1国有电力企业绩效考核现状
　　在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少，特别是电力企业，在这方面更是相对薄弱很多。据有关调查结果显示，电力企业一般有以下特点：
　　①员工工作相对轻松，收入普遍比较稳定；②市场和创新意识比较弱；③岗位说明书和规章制度不太健全；④常规管理工作和技术服务工作偏多；⑤专业门类比较多；⑥部门条块分割，界限不清，相互扯皮现象较多；⑦对计划和总结工作不够重视；⑧目标责任分解不明确。
　　电力企业上述状况的存在，导致了企业绩效考核难执行，难以发挥其应有作用的结果。
　　1.1绩效考核定义及其作用
　　1.1.1绩效的含义
　　主要包括两方面的含义：一方面指员工根据岗位职责和目标取得的工作成果；另一方面指影响员工工作结果的过程、态度、素质和能力等。绩效呈社会公德显著的特征，即多因性、多维性和动态性。多因性是指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是由多种共同因素决定的。多维性是指员工的工作绩效是从多方面表现出来的。动态性是说员工个人的工作绩效在不同时期可能会有一定的差异。
　　1.1.2绩效考核定义
　　是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
　　1.1.3绩效考核的作用
　　从以上的阐述中我们可以看出，绩效考核的主要目的是为人力资源管理提供依据。通过及时的考核和历史数据积累，为企业人力资源管理、决策提供全方位的信息和依据。它的作用体现在多个方面：
　　（1）员工任用的根据。企业对人才使用的标准是德才兼备原则，绩效考核所获得的信息为准确判断员工是否能够胜任所在职位提供了确定的依据。
　　（2）人员调配和职务升降的依据。通过全面的绩效考核可以准确地判定员工的能力、素质是否符合其岗位、职位的要求，或者可以觉察到某位员工能力和素质的变化，以达到调整其岗位或职位的某种需要，从而及时地改变，以保证企业的正常运行。
　　（3）人员培训的依据。员工培训是人力资源开发和管理的一个关键的环节，而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效考核来获得。同时培训的效果如何也需要通过绩效考核来判定。
　　（4）员工报酬的依据。这个报酬主要是指工资以外的奖励。在某段工作结束后，根据完成情况给予奖励是激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。如果要运用合理，做到公平、公正，就必须以绩效考核的结果作为依据。
　　（5）激励的手段。在绩效考核的过程中，员工可以看到自己的成绩，坚定信心，同时也可以看到自己的缺点和不足，从而能够明确努力的方向，以便在未来的工作中做得更好。
　　1.2目前国有电力企业绩效考核中存在的问题
　　1.2.1领导对考核工作不够重视
　　由于计划经济的惯性，企业经营者往往认为计划和管理是领导干部的事，员工只要努力工作就可以了。因而经营者不赞成详尽的人事考核，即使建立了人事考核制度，经营者也会因固于集权式领导而不肯授权，不愿将考核结果作多方面的应用。
　　1.2.2考核者缺乏考核技术与正确的态度
　　对于新型的人力资源考核工作，国有电力企业中的考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。
　　1.2.3员工对绩效管理工作参与不积极
　　由于企业的绩效管理工作推动力不够，员工没有参与绩效指标或目标的制定，绩效考核工作结束后也没有给予员工以反馈和应用，所以使员工没有参与感，导致员工对绩效管理工作参与不积极。
　　1.2.4考核内容不全面
　　国有电力企业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全的倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。
　　1.2.5考核标准不明确
　　国有电力企业人事考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。结果，评先进变成了评“人缘”，有的企业干脆轮流当“先进”。
　　1.2.6考核缺乏反馈制度
　　企业中的被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。
　　2原因分析
　　2.1对考核定位的模糊与偏差
　　考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，许多企业的考核目的主要是为了年底分奖金。
　　2.2考核内容不规范，考核标准不明确
大多数企业由于没有制定绩效考核制度，考核内容不规范，考核通常由企业内部下属单位自行组织，结果内容形式多样，考核表五花八门，与企业总体目标关联不大，从而对整个企业的管理绩效推动不大。有些企业虽然确定了绩效考核指标，但缺乏量化的、明确的工作绩效评价标准，许多企业的指标设计一直处于定性不定量的状态，主观因素太多而客观标准太少，根本无法形成科学的考核体系。
　　2.3绩效指标的确定缺乏科学性
　　选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，即任务绩效，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素，即周边绩效。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。
　　2.4缺少沟通
　　国有电力行业普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通，缺乏沟通，沟通不畅，走过场，搞形式主义，做表面文章。许多单位在考核过程中轰轰烈烈，考核完就把资料锁进抽屉，不 了了之。由于缺乏信息反馈，企业管理者无法将企业战略目标和行为要求传达给员工，员工也不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，考核工作无法达到改进管理绩效的目的。
　　3针对性措施
　　3.1让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，分析其特长。企业只有把绩效考核的目的向员工讲清楚，使员工了解企业开展绩效考核的意义，才能避免员工在考核过程中由于对绩效考核的误解而造成过分敏感、反感甚至抵抗情绪的发生。
　　3.2明确绩效考核的目标
　　明确合理的目标是实现有效管理的基本前提。现代企业绩效考核目标包括：引导和激励员工的行为趋向于组织；约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现；为人力资源管理实践提供决策的信息和数据。
　　3.3进行工作分析，制定出切实可行的考核标准
　　为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
　　3.4选择有效的绩效考核指标和方法
　　选择和确定什么样的绩效指标和方法是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效。另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。
　　3.5建立健全绩效反馈机制
　　绩效信息反馈是绩效考核能否取得成功的关键一步，恰恰又是许多企业最薄弱的环节。许多企业重考核，轻反馈，这是许多企业绩效考核很难取得实效的重要原因之一。绩效信息反馈主要分为设定绩效目标过程中的信息反馈和绩效考核结果信息反馈。
　　参考文献：
　　［1］武欣.绩效管理实务手册［M］.2版.北京：机械工业出版社，2006．
　　［2］顾英伟，冯宏岩.绩效考评［M］.北京：电子工业出版社，2006．