提高企业对员工的吸引力的几个方法

　中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）32-0026-03
　　引言
　　胡锦涛总书记提出的科学发展观，是坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展观。其中的以人为本及可持续发展对于企业的发展来说尤为重要，因为人才对于企业的生存与发展显得越来越重要了。那些取得较好业绩并发展迅速的企业，其管理者正是很好地运用管理心理学的理论，把握了企业当前和长远发展对人才的需求实质，客观地把握了这个时代人力资源的心理特征，知人善任，并且智慧地运用管理心理学的识人、抚人、育人理论，提升了员工对企业的依赖度，满足了企业发展对人才的需求。
　　而现实是，众多企业管理者对人力资源重要性认识不足，没能建立起符合行业和自身特点的与经济、人文、社会、环境同步的人力资源管理模式，使得员工特别是人才不能满足实现自我价值的愿望，导致员工对企业失去信心，降低了对企业的忠诚度，最终出现人才流失、士气低落、生产难以为继的情况。这种现象在事业单位的地勘企业尤为突出，外面的人才招不到，里面的人才却跳槽。
　　面对经济全球化加速、企业间竞争越发复杂和激烈的现实，企业管理者们深刻体会到人才是成就事业的关键因素。企业核心竞争力的构建最终源自于企业的人力资源。
　　一、企业对于员工吸引力的解析
　　吸引力属于企业管理者在管理企业中，运用管理的一种手段，它能超值完成员工的使用价值，同时员工也获得了自我价值实现的一个新途径。如果一个团队失去了吸引力，就不可能完成被赋予的任务，其本身也就失去了存在的条件。吸引力也是企业对员工的凝聚力，员工对企业的向心力，以及企业、员工之间的相互吸引。企业的吸引力不仅是维系企业存在的必要条件，而且对企业潜能的发挥有重要作用。一个企业如果失去了吸引力，就会使员工没有工作积极性、效率降低。
　　吸引力实际上是员工对企业的一种态度，表现为员工对企业的认识、情感和行为。有些学者认为，知识型员工的工作满意度与企业承诺之间具有高度正相关性，他们认为工作满意度高，留在企业内的吸引力就大，企业承诺就高。
　　从管理心理学视角来看，企业对员工的吸引力是将自身所处的工作状况与自己理想的状况以及其他企业提供的机遇和条件相比较后的心理状态，是员工的一种主观感受，它并不取决于企业实际做了什么，做到了什么程度，而是取决于企业的各项管理措施是否契合员工的心理需求。实际上企业对员工的吸引力强调的是一种双赢关系，而非单指下属对上级或弱者多强权的态度表现。
　　二、企来对员工的吸引力现状
　　一个公认的事实是，企业对员工的吸引力当前普遍偏低。一方面，由于经济体制转变的深入，员工在职场主动选择的空间变大了，员工可以自由的选择企业，跳槽现象比较普遍；另一方面，由于企业管理问题导致的对员工吸引力低也是存在的。企业对员工低吸引力的表现主要有以下几方面。
　　一是员工高流动性。资料显示，目前，国内企业知识型员工流动率超过12%，在沿海发达地区、高科技企业和国有企业等人员流动高达25.7%，超过新加坡和中国香港的20%。
　　二是情绪低落。表现为没有责任心，缺乏热情。现在的员工把自己的个人利益与企业利益之间划分得清清楚楚，对个人得失到了斤斤计较的地步，对工作则应付敷衍。
　　三是员工腐败。时下，企业员工在与客户往来的过程中收受回扣，索取好处，已司空见惯。也有员工对企业机密不够重视，或故意泄密换钱，或充当商业间谍，甚至因掌握商业秘密而跳槽至竞争对手那里，造成企业无形资产流失，严重影响企业竞争优势。
　　三、企业对员工吸引力低的原因解析
　　从管理心理学的角度分析企业对员工吸引力低的原因是员工忠诚度缺失，主要有以下几方面的原因。
　　（一）社会环境原因
　　企业存在于社会之中，是社会的一个组成部分，社会对企业的评价和企业在社会中的地位，均会影响到员工的心理状态，特别是我们处于体制转型期，社会对企业员工忠诚度产生影响是深远的。方向迷失、循规蹈矩，或照搬照抄、生拉硬套，对于人性都是一种扭曲，对企业都是一种挫败。
　　当前，我国还处于社会主义初级阶段，虽正迈步小康社会，但生产力发展水平还不高、不平衡，职业还是绝大多数人谋生的唯一手段，薪水是人们的主要生活来源，大多数人都在为生存而努力。
　　（二）企业自身原因
　　“千里马常有，而伯乐难寻。”员工忠诚度的不高，企业对员工吸引力低，很大程度归咎于企业本身。
　　1.对员工重要性的认识不够
　　人是生产力中最活跃、最重要的因素，是企业中得以存在和发展的第一决定性资源。然而，无论是国有企业领导者或是从国有体制下走出来创业的私营业主，他们中相当多仍然抱着计划经济时代的观念，认为企业的效益来源于机器设备，不崇尚人的价值和作用，把人力当成企业的成本和负担，而不是资本。对员工的信任、尊重、关心不到位，这是企业对员工吸引力低的根源。
　　2.员工需求难以自我实现
　　人都是有想法的，都希望能够事业有所发展。根据马斯洛的需求层次理论，企业应当为员工提供自我实现的平台并帮助他们自我实现。事实上，我们很多企业岗位设计和薪酬设计等人力资源制度不合理，导致员工能力提升受阻和薪酬增长停滞，不能有效地激发员工的积极性，必然导致部分员工怠工，发展下去，后果必然是员工流失。离职率不断升高是与员工无法自我实现是息息相关的。
　　3.企业文化缺乏
　　有效沟通是实施企业目标的“催化剂”。做好企业文化可以让员工和企业之间形成双向的沟通。在现实企业管理中，企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台，不能体察对方的心理，不能满足对方的心理需求，不能有效地激励下属，使下属积极肯干，员工不知道企业的经营状况，更不知道每天自己为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感。
　　4.培训体系不健全
　　企业对员工的培训重视力度及投入力度不够，没有形成与单位战略发展相匹配的培训机制，只顾眼前利益，缺乏长远的眼光；一些能力强的专业人才因为忙于日常性的事务，几乎没有时间参加培训，这不利于员工个人职业生涯和单位的长期发展；同时，很多培训也只是走走过场，培 训目的不明确，对培训的结果也漠不关心，这样就无法增强单位竞争力和吸引力的作用。由于领导的重视力度不够，人力资源部门也无法担负起培训的组织职责，从而使整个单位缺少系统性、持续性的培训机制。
　　5.用人机制不灵活
　　员工和企业的心理契约中，首先具有公平的前提，即企业应要尽力让员工觉得有归属感。现实中，我们周围许多的企业缺乏完善的用人机制，普遍存在论资排辈的现象。在家族企业中，更存在着内部信任问题。凡此，不可避免出现任人唯亲，对没有类似关系的员工产生不信任，使之感到企业领导者处处设防，使员工有一种“局外人”的感觉，使得员工产生一种离心力。同时，企业信息、管理制度的不透明和制度执行的不公平，也会严重挫伤员工的积极性，因为他们看不到前进的方向，当这种状况长期得不到改善时，就只好另谋他就。
　　6.企业管理者素质不高
　　现实中，许多企业都宣称要“以人为本”，但他们实际仅仅是对自己负责，而非对员工负责，始终摆脱不了“我出钱，你干活”的狭隘思想，不能真正把员工放在与企业平等的位置上，公平合理地与员工分享利益与成果。
　　同时，企业领导者作为企业文化的建设者，应当培育一种能够增加员工凝聚力、给员工带来归属感和安全感的企业文化。但我们看到，有些企业虽然给员工的报酬很高，公司业绩也特别的突出，但是员工的流失率却非常高，这是因为其没有较好的企业文化，不能够让员工踏实工作，会让他们感到不安全的原因所致。
　　（三）员工原因
　　吸引力是员工对企业的一种总体的心理感知，包括期望匹配度、结果公平性、过程公平性、工作压力等。随着受教育程度的提高，市场竞争的日益激烈。一方面，员工的自主性、个性化、多样化和创新精神等特点更加明显，表现为他们工作自主性强，重视自我价值的实现，追求富有挑战性的工作，更愿意从事新的、有难度的工作，乐于应对环境的变化，努力寻找能促进自我成长的空间和自身知识的获取与提高；渴望获得教育和培训机会以不断更新知识，希望到更多更优秀的企业学习新的知识从而通过流动来实现增值。另一方面，社会变革带来的不稳定因素增加，员工希望寻求心理稳定意识增加，不断找寻报酬更高、有终身就业能力的岗位。这就决定了员工本身有较高的流动意愿，对企业缺乏忠诚度。
　　四、提高企业对于员工吸引力的对策
　　（一）了解特长，用人长处
　　1.掌握每个员工的个性特点
　　每个人的个性都有其不同于别人的特点，好的管理者应该最大限度地满足不同个性特征的需要，充分发挥每个人的潜能，使企业获取最佳效益。
　　另外，从有关资料显示来看，我国技术人才创造力最佳的年龄区为35—55岁。从性别看，男性擅长逻辑思维，动手能力强；女性擅长形象思维，情感丰富。从家庭生命周期看，一般人婚前家庭负担较轻，后顾之忧少，而婚后二至三年即进入负重期，因为养儿育女、柴米油盐会分散很多精力。因此，根据这不同类型人才在不同时期的不同特点，扬长避短，才能使人尽其才。
　　2.充分了解和满足职工的正常需求
　　管理心理学理论告诉我们，人的积极性来自于需要的满足过程中。在不同时期、不同条件、不同对象中，每个人的需要不相同，并不是成本投入多，吸引力就高。首先，企业应分析员工的需求。对于需求层次低的员工，采用合理的薪酬奖励来获取对员工的吸引力；对于高层次需求的人才，可通过培训、提升、成就感等方式激励对员工的吸引力。另外，员工合理的期望也是建立吸引力的重要因素。企业在经营对于员工的吸引力时，要运用沟通等管理手段，帮助员工建立合理的期望值。为加强与职工的沟通，适应员工对贡献荣誉感的需求，管理者应树立各式各样的“标兵”，且在物质精神上给予恰当的奖励，以发挥“榜样的力量是无穷的”这一独具中国特色的激励模式。
　　（二）营造宽松氛围、建立企业文化
　　新一代员工的价值观正在发生深刻变化，企业应当为员工提供自我实现的平台帮助他们自我实现，并提供多途径、多专业的培训机制，提高整体员工的文化及业务素质。建立具有归属感的企业文化，以体现更多的现代人文精神。把平等、公平、自尊等作为有归属感的企业文化的要素。给人才减压松绑的重要措施，也是人性化管理中最能体现人情味的地方。
　　（三）建立高效的多方位的人才激励机制
　　有效的人才激励机制有助于实现组织目标，有利于提高职工的积极性，激发员工的工作热情。建立完善的激励机制与掌握合适的激励手段是人力资源管理的中心任务。要想留住人才，就必须要完善人力资源考核激励机制。使考核尽可能客观和全面，并注重兑现考核结果，与薪酬挂钩，做到奖罚分明。这样，无疑对吸引、培养和留住优秀的人才起着关键性作用。对于怎样体现激励作用，应从以下几个方面考虑。
　　1.物质激励与精神激励相结合
　　随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也在不断地变化，仅靠物质激励手段已难满足个人价值取向。因此，在采用物质激励手段的同时，更应侧重到如何体现员工的自身价值上，建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。让员工更多地参与单位的管理，使职工产生主人翁意识的责任感，形成一个良好的企业文化氛围，从而调动职工的积极性。
　2.奖励开拓性人才
　　表彰和奖励是解决大多数职工工作效率问题的方法，但通常情况下，表彰和奖励结果往往束缚职工，使其更加严格地按照领导的想法做事，从而缺乏创新意识。相反，对努力和积极开拓性行为进行表彰和奖励效果更好，因为这是对员工工作态度的直接反馈，而态度决定了工作的努力程度。表彰和奖励勤奋努力者能充分调动员工的积极性，增加管理的效果，从而大大提高工作绩效，往往高绩效不是通过表彰和奖励来创造的，而是在有了高绩效之后，才会有值得表彰和奖励的东西。
　　3.激发感性理性共鸣
　　表彰和奖励体系要从两个方面吸引职工：理性和感性。只有在这两个方面都产生了强烈的共鸣，奖励机制才能充分调动职工的积极性。换句话说，有效的奖励或表彰政策对员工有明确的意义——他们知道奖励或表彰的内容，明白它与单位重大目标的关系。同时，奖励或表彰会让他们感觉良好 ——在感情层面激发热情。如果奖励在感情方面共鸣程度高，理性方面弱，也能吸引职工，但产生的效果并非所愿。虽然唤起了员工的感情，但他们认为方法不具体，无法很好控制，也会导致潜在的危险。因此，对职工须采用不同的激励技巧，了解他们真正需要什么，才能很好地管理他们。因此，构建一个标准、完善的人力资源管理激励体系刻不容缓。
　　（四）建立科学的人才选拨机制
　　要有效提高企业对员工的吸引力，必须正确设计好企业和员工个人的发展生涯，做到远景目标和实现途径的有机统一。当企业的发展与员工的职业发展需求一致时，企业对员工的吸引力将会得到提高。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力，有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。逐步实行公开招聘，竞争上岗，合同管理，使人员能进能出，职位能上能下，真正做到“能者上，庸者下”。因此，首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。其次要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。
　　综上所述，市场经济的激烈竞争，说到底是人才的竞争，企业管理者应清醒地意识到企业对员工的吸引力是影响企业生存和发展的重要因素，企业只有在自身发展的同时使个人得到发展，才能长久地留住人才。提高企业对员工的吸引力，除了给予员工具有吸引力的薪水和福利，给员工提供培训、晋升的机会外，还要主动努力建立健康的企业文化，树立良好领导者的形象。
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