浅析基于战略视角的平衡计分卡在医院的运用

摘　要：平衡计分卡作为一种综合的绩效评价系统，在很多国外医院中得到了广泛的应用，但在我国医院中应用还不是特别广泛，主要原因在于我国医院的管理过于松散，这样就不能有效地运用平衡计分卡，达到公平考核的目的。因此，医院应从战略管理角度，把平衡计分卡这项绩效考核方法作为战略实现的工具，从而客观评价医院、科室和个人的绩效水平，引导员工把工作的重点放在提高工作质量和效率、追求技术的不断进步、努力创造更好的社会效益上来，从而保证医院愿景的实现。

关键词：平衡计分卡 战略管理 绩效考核

    引言：绩效文化是医院文化的一个重要的组成部分，它不是一种口号，而是员工对待分配制度的一种价值观与行为准则，它引导员工应当认同什么样的分配理念，因此医院的绩效考核不是解决谁应当分多少的问题，而是必须建立怎样的科学合理的原则和机制来分配的问题。科学的绩效考核系统是按一定程序对医院业务科室单位一定时期内的经营状况、效益和业绩等进行定量与定性的考核与分析，从而做出科学的评价。相对应的薪酬管理对于改进单一的奖金分配以及提高医院管理水平、改善医疗服务态度、提高医疗质量、控制病人费用等均具有积极作用。
一、医院绩效管理的现状
    医院近十年来的内部分配制度大概经历了两种模式，一种是收支结余计奖模式，一种是计件绩效模式， 这两种模式都有一定的负面影响，如由于利益的驱使，少数医院或少数科室出现了片面追求收支结余的状况，因而导致过度医疗如过度检查或乱收费现象，损害了患者的利益；也会导致科室不愿更新设备、引进人才，不愿在科研教育上更大的投入，出现短视行为，从而导致影响了学科的发展。 医院的问题主要体现在：
1、缺乏完善的绩效管理体系
    多数医院只是停留在绩效考评阶段，缺乏对绩效管理的深入理解，没有意识到绩效管理的整体性，使绩效管理在医院内部没有发挥到它强大的作用。 很多医院在绩效考评指标的选择上随意性很大，内容片面，建立绩效评价指标体系时均有自己的侧重点，缺乏科学的理论和依据。
2、绩效管理与战略目标脱节
    许多医院在制定绩效管理或者目标时，缺乏员工参与，一般都是职能部门根据上级文件或者医院管理层的意见去制定绩效计划，然后下发至科室，各个部门自行制定各自的目标，各自为政，各自管理。绩效管理的根本是保证医院战略目标的实现，如果医院要长期健康的运营，就必须要对医院的远期规划制定长期的发展目标和战略计划，如果绩效目标不是从战略目标层层分解下来的，这样绩效管理与战略目标脱节，这将不利于引导员工向组织目标靠近。
3、角色定位模糊
    很多医院在制定绩效管理的时候，认为绩效管理是人力资源部门的事，与自己无关，把自己置身事外，这种行为会严重影响绩效管理的制定及实施。战略性绩效管理应强调全员参与，如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核，这样是不利于医院以绩效管理来引导员工的价值取向的，考评的结果也很难落实到各个环节中去。
二、医院引入平衡计分卡的意义
    平衡计分卡（BSC）作为一种综合绩效考核模式，是由美国著名会计学家哈佛商学院的罗伯特•卡普兰教授和美国复兴全球公司总裁大卫•诺顿在1989年参与传统财务评价系统缺陷的研究项目时，经过一年对12家公司绩效测评方面的研究后发明的绩效评价方法。
    平衡计分卡是一整套用于综合评价企业经营业绩的财务与非财务指标体系。它由四个部分组成： 财务方面、客户方面、内部业务流程方面、学习和成长方面。平衡计分卡既有传统财务指标又有非财务指标，可以全面、正确地评价企业的经营业绩，克服单一财务指标体系的诸多缺陷。在四个方面的指标体系中，财务方面的指标体系起根本作用，其他三方面的指标体系最终为财务指标体系服务。应该说， 平衡计分卡不仅从财务角度，而且从战略角度体现了企业价值最大化的思想，如图1所示：

 
             图1：平衡计分卡的基本格局
平衡计分卡模式所具有的平衡经济效益和社会效益，注重组织均衡持续发展的优点具有很强的应用性。较大程度地克服了传统考核存在的不足，比如考核的单一性，考核的片面性等，体现了医院乃至科室的综合运行效率。它包含了各生产要素在医院奖金分配中的地位，体现了按生产要素分配的原则，兼顾了不同科室，不同病种等方面的劳动价值差异，对发展医院的内部分配制度具有重要的意义。因此，在国外医院得到了广泛的应用，在我国部分公立医院中也得到了一些应用。
二、实施战略管理有利于医院的长远发展
战略管理是指医院在充分分析医院内外部条件的基础上，确定医院战略目标，根据已有的战略目标进行战略规划，进而依靠医院内部能力将规划付诸实施的控制过程。战略管理过程一般包括三个阶段，第一个阶段是战略的形成阶段，主要任务是根据医院目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置，依据上述关于外部环境和内部能力的分析，确定医院总体战略目标；第二个阶段是战略实施 主要任务是对战略目标进行具体描述和分解，并制定相应的具体目标和行动方案；第三个阶段是战略控制与评价，这一阶段的任务是依据评价结果，发现战略执行的差异，对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现。
战略性绩效评价是医院应战略管理的需要，在综合考虑医院内外部经营环境的基础上，围绕战略目标，通过一系列特定的指标把医院战略、任务和决策转化为企业各层次具体、全面、可操作的目标和指标，以沟通战略制定和战略实施并对实施过程和结果进行控制和评价的战略管理系统。 战略性绩效评价突破了传统绩效评价的局限性，把医院的绩效考核与战略管理相结合，有利于医院战略目标的实现，从而最终实现医院的长远利益，对于医院的长远发展意义重大。
四、基于战略管理的平衡计分卡构建的关键点分析
平衡计分卡各层面之间存在着内在的因果逻辑关系，即相互依存又相互作用。在指标设置中，最为关键的是使它们与医院的战略保持高度的一致。
1、理清医院远景、使命和战略目标
组织目标是指一个组织的使命与核心价值观，是一个组织从管理的角度，列出组织生存的目的和利益相关者的期望和价值。组织目标要既包含财务目标，又包含非财务目标。组织目标对于公司的发展和战略选择影响极大。因此组织需要明确目标。目标制定应该区分战略目标与规划、体现财务与经营

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在战略制定的过程中，组织目标通常看作是已知的，因此战略制定就是选择达到这些目标方向和途径的过程。战略制定是公司基于特定时期特定组织背景的战略选择，通过战略制定，形成了公司对战略类型的选择，包括战略模式、战略使命和战略地位等。战略制定后需要通过战略规划进一步细化。对于一个组织而言，战略规划是一个长期的战略计划，它决定组织将采取的方案和这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源数量。通过战略规划，进一步明确了公司的战略目标，同时也进一步对业绩评价系统的设计指明了方向。如果没有公司战略规划，业绩评价就会失去依据。由战略规划形成的战略目标需要进一步的分解和落实，从而转变为单一经营年度的战略计划。战略目标的分解如图2所示：

 
图2 战略分解

2、构建以科室为导向的评价体系
医院有很多精细化的管理思想，但缺乏这种精细化管理的支持体系，如实现院科、甚至到员工的绩效管理体系，实现人治到制度流程管理的转变，经济核算到科室、病区甚至医疗小组。因此，医院的评价体系有必要以科室为单位进行考核，分别以科室为单位，从各个维度考核科室的业绩以及科室中各个人员的业绩，从而建立相对应的薪酬制度。

  
                 图3：科室的绩效考评
3、必须实行全员管理
基于战略视角的平衡计分卡贯穿到组织的各个层面，更有利于员工之间、员工与上级之间的沟通。因此，需要所有员工的积极沟通，有效配合，才能最终达到战略目标。这样才可以帮助员工纠正工作中的不足，对工作中出现的问题及时的给予指导，鼓励员工完成创造性目标；提高员工的学习与创新能力，根据反馈结果提供相应的培训和技能教育；提供员工的工作积极性，最终提升机构的形象，产生令人满足的经济效益和公益效益。
4、健全信息管理系统。平衡计分卡的推广需要计算机信息系统的支持。这就需要医院必须建立完善的信息系统，加强数字化建设，规范数据的采集工作，简化数据的处理模式，信息做到及时有效的反馈，提高机构的工作绩效。

参考文献
[1]周国强，周伟.“基于战略的平衡计分卡绩效评价系统构建”[J].财务通讯（综合版），2006，（10）
[2]肖万超，刘静.“医院内部分配制度三种模式的分析”[J].中国医院，2010，（9）
[3]肖凯.“企业业绩评价指标体系的融合”[J].财会月刊（理论版），2005，（8）
[4]周伟.“基于BSC的工程项目绩效评价”学位论文，武汉理工大学，2006
[5]王永军.“铁路建设工程项目管理绩效评价系统研究”学位论文，中南大学，2008

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