需要看商谈的上市规划细节。一般来说，好处可能为两方面，第一，可能有股权分配。第二，可能在劳动报酬等方面有所提升。
即使被定为核心技术人员，公司上市也不会给你带来什么特别的好处，可能会涨工资。除非是给你一定的原始股份，这样公司上市才能给你带来不错的好处。
核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。 核心员工一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要 ；是各大企业争夺的目标。一句话，核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。特点 “核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。 第一，核心员工常见的三大来源。 一类是与企业老总一起打江山的并掌握了一一定的经营或技术机密的建厂元老；一类是随企业发展一起成长起来的在企业内部晋升上来的精英员工；一类是企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖或借而来的高级优秀人才。他们具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。 第二，追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。 第三，核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。他们要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。 第四，核心员工的流动率较高。随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本，企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。 类型 从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类： 第一类，具有专业技能的核心员工。这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。 第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这类核心员工拥有企业所需的广泛外向关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。 第三类，具有管理技能的核心员工，这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。 流失对企业的影响 对于企业而言，一位核心员工离职所带来的影响是方方面面的。正视核心员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。 核心员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将而临更加严峻的竞争压力。 核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，由于核心员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。如果出现了核心员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。 核心员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，企业核心员工流失后，为满足对人员的需求，企业需要支付相应的招募和培训费用。核心员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。 流失原因分析 核心员工流失的原因是多方面的，既有员工个体的因素，也有组织内部和外部环境的因素。具体可从以下几个方面分析： (一)核心员工自身的因素 组织中的核心员工都是经过自己的努力、领导和同伴的帮助以及一定的天赋，才完成职业发展生涯，成为组织中掌握核心技术、拥有核心资源的核心员工的。随着时间的推移，核心员工更希望得到尊重，并期待更高的回报。然而不容回避的是，他们对于组织的忠诚度却随着自身价值的提升而降低。由于核心员工的需求发生了变化，会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展，或者他们认为自身价值没有得到组织的完全认可，于是他们开始追求自我价值的实现，对工作的态度就可能发生转变，对自己所从事工作的不满意度就会上升。此时，一旦组织中发生一些突发事件，核心员工就可能选择离职。如果外部的“引力”加大或有更大的发展机会，对于核心员工来说，离去是必然的。 (二)组织内部因素 组织是核心员工赖以生存的载体，一旦组织中的某些因素不适宜，极易导致核心员工的离职。 1、薪酬因素 薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报。然而，大多数企业员工工资普遍较低，只要外界有高薪引诱，他们常常会选择离职。据一项调查显示，在所有跳槽者中，有5% 的人是由于原单位的工资低而跳槽的。薪酬分配不公，企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。 2、激励因素 企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。而事实上，企业较多地采用奖金等物质激励手段，忽视了培训、晋级、人文关怀等手段的应用。 3、管理者的因素 部分管理者自身素质低，工作方式简单、粗暴，缺乏与核心员工的情感交流，无法让核心员工感受到温暖和关注。管理者不善于进行有效的沟通，常常让人感受到他们高高在上，盛气凌人，使人们有被“奴役”的感觉；管理者缺乏领导艺术，不会知人善任，关心爱护，助其发展，使人缺少归属感。 4、企业文化因素 企业文化建设的目的在于形成企业的共同价值观、行为准则，对提高组织成员的凝聚力，创造良好的组织气氛和组织环境有积极的作用。而我们的一些企业却不重视自身文化的建设，未能形成具有自己特色的核心文化。人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，企业的好坏、他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中。长此以往，必然会造成员工的心情抑郁，精神不振，身心疲惫，由此导致核心员工想换换环境也就不足为奇了。 (三)外部环境因素 我国经济的高速发展，跨国企业在国内安营扎寨，使得人才的竞争日趋激烈，企业核心员工作为稀缺资源越来越受到关注。许多企业不惜用高薪、高福利、高职位、出国培训等优厚待遇吸引竞争对手的核心员工。使得留住核心员工的难度大大增强。 企业如何留住核心员工一 肯定员工的价值 现代企业管理应该“以人为本”，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的核心员工，以便更好的留住企业的人才。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。企业的核心员工不是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。 二、提供合理的薪酬水平 制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。 年薪制。这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员。年薪制更加人性化和科学化，更加能得到员工的好评，对员工的激励效果也更好。 弹性工资制。有的企业提出打破固定的死工资，把业绩与工资挂钩，实行弹性工资制，这样就能调动员工的积极性了，尤其是那些从事脑力工作的企业的核心员工有重要的作用。 特色福利计划。福利是吸引和激励员工的有效手段，但也要注意员工之间的差异性。比如，一些公司采取7教育培训福利，它更具有激励的性质，对于核心员工更为明显。教育培训性福利主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。这一方面满足了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了的员工能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积极的影响。 三、核心员工激励 核心员工自我实现愿望强烈，需要良好的物质激励和非物质激励。股票激励已经成为留住激励人才和留住人才的一个重要物质激励手段。例如：华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业，其股本结构为：30名的优秀员工持股：40譬的骨干员工有比例持股：10～2O茗的低级员工适当持股。它有利于激发员工的工作积极性，增强了企业与员工间的利益联系， 员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。 给予员工信任是一种良好的激励方法。信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是核心员工，他们通常掌握着专业的技术与企业的生存有着重要的联系，企业更应该给予他们充分的信任。 四、提供良好的成长环境 提供升迁的机会。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同时，也让其他未被提升的员工看到晋的希望。 给员工提供培训的机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的锗，但一段时间后，员工的素质还是不高 就肯定是你们的错。”可见对员工的培训是多么重要。而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。就核心员工个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。 五、营造良好的企业文化 要培养核心员工的归属感。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的司题；同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。 2要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。企业对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定也让员工能从工作中得到满足感。 要和员工建立共同的愿景，明确奋斗目标 在企业文化中加八芡同愿景，就等于为企业注入了无可衡量的永恒价值和取之不尽的潜能。组织共同愿景是企业凝聚力的核心。也是企业激励员工最有效，最富挑战一^领域。 六、实施有意义的参与 核心员工都有着很强烈地参与管理的愿望和要求，让他们参与管理，既能使企业在做决策时可以获得有价值的知识，更能做出正确的决策，又可以形成员工对企业的归感认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。让核心员工有意义的参与能给他们创造更大的发展空间这种方式不仅显示出了他们所拥有的智力资本，而且使他们的创造力具有挑战性。 七、建立人力资源信息系统 随着计算机技术的普及及企业信息管理系统的更新升级，建立人力资源信息系统势在必行。把企业的人力资源信息制成一个信息包，能更加方便和增强管理有关人力资源信息。通过这些信息，企业可以随时了解核心员工离职率变动情况，以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施，可以很好地了解同行业人员信息、同行业人才需求信息、人才供给信息等。 八、谨防诚信的流失 首先，不要轻易许诺员工。其次，说到不如做到，重在企业的行动。作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。第三，许诺要明白清晰，不可含糊其词。第四，谨防“隐性许诺”。隐性许诺就是老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没有做到，员工会认为老板失信。最后，应该注意 些不应轻易允诺的情况。在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺例如 股份问题。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。核心员工的价值及重要性是不言而喻的，从企业核心员工流失的原因着手进行分析，提出了留住核心员工的各项具体措施是势在必行的。首先肯定了核心员工的价值定位，然后提供各种合理的薪酬去激励员工，营造良好的企业文化，让员工参与管理及谨防诚信的流失等措施来激发核心员工的潜能，让他们为企业创造更大的价值，从而保留住这些核心员。 我们知道核心员工是企业的支柱，离开了核心员工企业枵无法生存。有人曾这样说，企业自勺：“企”云掉人就成止了，可见人和企业之间的紧密联系。现在企业倡导“以人为本”重视人的发展，而核心员工更是企业占勺生命线，必须重视核心员工的重要性，留住核心员工是企业生存发展的根本。 流失风险管理 通过上述对企业核心员工流失原因的分析，我们可以有针对性地提出一些管理策略，将核心员工流失风险限制在可接受的范围内。下面针对企业核心员工流失风险管理提出几点建议： (一)具竞争性的薪酬体系 西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子尚且如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。 提高薪酬体系的内部竞争性。薪酬的内部公平是我们确定薪酬战略的第一个原则，薪酬结构要支持工作流程，要有利于员工行为与企业目标的一致性，绩效考核工作要做到公平、透明。在传统多工资等级的企业中，造成企业核心员工流失的主要原因就在于员工对企业公平性的质疑。 薪酬的外部竞争性。薪酬体系要考虑的第二个方面，是外部竞争力，强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的比较。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是核心员工接受工作的下限。如果企业的薪酬普遍高于这个水平，会极大地增加企业的经营成本，而如果低于这个水平，又会造成核心员工的大量流失。建议尽可能采取领先型薪酬策略，要让员工过上体面的生活，这样才能降低企业核心员工流失的可能，保持企业的稳定发展。 二)开辟广阔的个人职业生涯发展空间 开展职业生涯管理，可以使企业核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低核心员工的流失率。 企业、员工共同制定职员的个人职业生涯发展计划。每一个员工，都会有自己的一个最终职业目标，有些人会有计划地去实行它，而有一些人可能随波逐流，最终埋没了自己的才能。企业要留人，不光要让有计划的人可以去实现目标，也要让没有计划的员工找到自己的计划。 提供必要的培训。企业应将培训提供给那些真正需要 的员工，同时也要考虑到培训机会的均等性，以免造成员工的不公平抱怨。培训的方式 更多地采取以实际操作为主，而不是流于形式，做到培训的有效、实用。 更富弹性的工作设计。对于那些本身就有较强流动性倾向的核心员工，可以提供内部岗位流动的方式满足其个性化需求，实现自身价值。此外，企业还可以考虑扩大工作内容、工作岗位重设计等方式，为内部员工提供富有挑战性的工作，使他们在一种既积极向上、又轻松自由的工作环境中得到成长。 (三)建立核心员工后备库 为了避免企业核心员工的流失影响企业的工作进展，在日常的管理工作中，人力资源部门的管理人员必须有意识地培养后备力量，建立系统的人才信息库，为企业提供可选的接替人选，做好对企业竞争力影响极大的核心员工的储备工作，以便迅速地使企系统运行恢复正常。例如可以通过轮岗、在职培训等方式，使更多有潜力的后备人才能够熟悉企业现有核心员工的工作，还可以让后备人才和企业现有核心员工共同组成集体工作团队，完善“工作分担机制”，这样企业核心员工就不可能单独掌握关键技术、客户资源、项目流程等企业重要商业机密，降低由于核心员工突然离职、企业无人可接替所造成的巨大损失。
核心技术又可分为技术核心和设计核心。技术核心是在基础理论基础上在确定技术路线情况下支撑产品实现的技术选择中的关键部分,完成这条思路的技术和工艺就是核心技术。”
核心人才：公司的关键岗位；技术核心人员；保留方式：个性化的订制保留计划；三方（公司、上司、员工）的沟通制定最终的计划；
格力一直号称掌握了核心科技。而且它的广告也就是说，掌握核心科技，这个高大上的广告语的确为格里树立了良好的形象。其实国人最信赖的目前还真的是格力空调，为什么选择格力空调呢？格力的售后服务还是很不错的。有什么小毛病，服务到家，能够良性的自由的运转，对于顾客来讲，这就是最好的服务。那么的确，我们要对格力的核心技术做一个深入的思考和了解。空调作为一个成熟的家电，产品进入了千家万户，其核心技术应该是一个很宽泛的概念，从产品设计项目开放，物流管控，到营销手法到售后服务，应该说的是，这样整个的一套流程的生产服务体系，其他类型的公司还做不到像格力这个样。我觉得这也是格力空调的软实力，这是格力的管理核心技术。而且这也是最难学到手的。那么我们就谈一下格力空调的产品专业技术。作为空调来讲最核心的器件就是压缩机，电机变频机。格力有自己的凌达压缩机，凯邦电机，但是做的最好的是三星和日立的。格力的确是掌握了核心技术，但是其他的公司同样也掌握着核心技术。但是为什么大家会对格力比较信赖呢？其实还是因为格力在制作空调的这个专业上，还是有着独特的工艺，以及完善的售后。而这些是其他品牌所不具备的。比如覆盖率，以旧换新率，产品更新换代，不断更新新的概念产品，和时尚科技相结合。从这一点看，我认为格力是掌握核心科技的，因为它在空调这个行业一直在领先，而且是碾压式的领先。感谢你的阅读。
中国所谓的相关部门就是这样，都快一年了都没有个检测报告，消费者利益何曾放第一位？上过物理课和学过电工的人都知道，检测一个空调能效比跟拿一个电表计算一个灯泡每小时用电量多少度，复杂没有多少。呵呵呵！所谓的相关部门呵呵呵！格力举报奥克斯，奥克斯就要破财消灾！奥克斯报警，格力也要破财消灾。所谓的相关部门呵呵呵！全国人民都知道结果！全国基层的相关部门都一样。
1、自主生产空调三大件，防止被卡脖子。汽车有三大件，空调也是有三大件的，分别是电机、冷凝机、压缩机。很多空调厂商基本这三大件都是购买别家来组装的，而格力基本都是自产的，只有少数压缩机购买的别的厂家。其旗下的三个子公司凯邦、凌达、和一个工厂分别负责生产电机、压缩机、冷凝机，做到了三大件几乎“自己自足”，别人无法突然卡脖子。2、自研关键性制造设备，提高生产技术。制造业需要高效率的生产产品，因此工厂的制造设备非常关键。很多空调企业的关键性制造设备差不多都是购买别家的，格力则很多都是自研的。比如数控机床、智能化物流仓储、工业机器人等。格力能做到研发关键性制造设备，大大提高了空调的生产效率和质量。特别是格力自研的数控机床，科技含量非常高，这就是实打实的掌握核心科技。
价格还没谈拢吧
是因为个人原因而离职了，所以我们不要胡乱的猜测了，他是一个非常优秀的技术人员，而且为我国做出了许多贡献，有很多人都非常喜欢他。
核心技术又可分为技术核心和设计核心。技术核心是在基础理论基础上在确定技术路线情况下支撑产品实现的技术选择中的关键部分,完成这条思路的技术和工艺就是核心技术。”
因为这名员工觉得在这家公司发展不能够实现自己的人生价值，或者是他觉得薪资并不是很符合自己的工作，所以最终决定离职。
作为上市公司的核心人员，当然会享有更高的福利，也许会享有股票期权，当然是非常好的。
核心技术又可分为技术核心和设计核心。技术核心是在基础理论基础上在确定技术路线情况下支撑产品实现的技术选择中的关键部分,完成这条思路的技术和工艺就是核心技术。”
这个需要看公司的性质，经营范围来定。一般的分类有：1、管理类人才。此类一般指各层级的管理者，一个优秀的管理者就是公司的核心资源。2、技术研发类人才。如果是科研企业，科研人员则是核心人才；如果是技术公司，则技术是核心人才。3、营销类人才。在绝大多数企业，营销人才才是公司最核心的人才。对于核心人员的管理，这是一个很大的范畴，要因情况而定，没有一个标准。一、 人才盘点的前提二、 人才盘点的原则三、 人才盘点的基本方法一、人才盘点的前提人才，从本质上讲，是满足所担任职岗位需求的职业人，所以，胜任岗位职责的要求才是一个人才的基本出发点。因为我们认为一个岗位的胜任力模型是一个岗位职责要求行为的背后因素，所以，其中逻辑就是某个职业人的行为模式具备这个岗位胜任力模型的要求。由于不同岗位的要求不可能完全一样，所以我们需要先了解岗位的要求会有哪些不同？我个人认为，这些不同点主要集中于如下两个方面：第一方面 岗位性质不同从人类职业的特征来讲，人类的岗位可分为如下几类类别1：知识导向型（make living by knowledge）大多数人的职业都属于这一类，科学家、教师、企业白领及政府官员在本质上都是在运用某一类或某几类知识而生存或发展；类别2：技能导向型（make living by skill）这种岗位最容易让我们想起蓝领工人，但其实所有的职业运动员（智力类运动员除外）也都是这一类从业者；类别3：知识与技能混合型（mix）最典型的代表岗位就是外科医生，他们不仅需要用专业知识去判断病情，还要操起手术刀
传统分类是按照工作岗位划分人才，行政岗位，财务岗位，技术岗位，营销岗位，采购岗位，生产岗位等等。未来建议按个人特性分类，对规律有特长的研发人才（科技公司核心），对财物有特长的管理人才（投资公司核心），对人际关系有特长的营销人才（商贸公司核心），对事务有特长的执行人才（制造公司核心）等等，没有特长的不属于人才，非核心人员。