网络型企业集团内部会计控制体系设计
发布时间：2015-07-04 20:32
摘要：内部会计控制制度是企业管理的重要组成部分，是发挥会计监督职能的前提。这一作用对于我们今天探讨的网络型(n型)企业集团这种实力相对较弱、结构较为松散的组织来说就显得更为重要。本文通过对网络型企业集团组织结构的分析，根据其组织特定设定了一套科学合理的内部会计控制体系。本文将这一体系分为目标寻求、目标实施和结果评价三个阶段进行具体设计。
关键词：内部会计控制制度网络型企业集团
一、选题意义
内部会计控制制度是企业管理的重要组成部分，是发挥会计监督职能的前提。内部控制制度的实施有益于：保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。
随着经济的日益发展，企业规模的逐步扩大，企业就会由单个企业成长为企业集团。这样由于管理幅度的加大，企业原有的管理方式就难以适应企业发展的需要，就可能出现企业资金、人员失控现象，产生经营风险。因此，各国学者都在不断地在内部控制方面进行着潜心研究，我国政府也在着方面做了很大努力，陆续颁布了《内部会计控制基本规范（试行）》及其各细则规范等多部政策法规。但是，这些政策法规都未能专门针对企业集团的特点，给予具体的实施细则；因此，在现在的经济生活中严重存在着理论与实际应用脱节的问题。因此，我们现在迫切需要探索一条适合企业集团内部控制的有效途径。而且,对于我们今天探讨的网络型(n型)企业集团这种实力相对较弱、结构较为松散的组织来说就更为重要。www.lw881.com
二、网络型集团组织结构
网络型（n型）是企业集团中的一种，在它的集团内部只设立一个很小的中心机构，它是以合同为基础，依靠外部独立单位进行制造、销售或其他业务经营活动的一种新型组织结构形式。企业通过与其他无产权联结关系的外部单位建立广泛的承包关系或者长期协作网络关系，即可以充分利用外界的技术、经济力量或廉价的劳动力组织各种活动，同时也可减少各种自我投资的需要，提高对环境变化的反应能力。在现代信息化的社会中，网络型组织借助现代信息技术提供的跨组织乃至跨国度联系沟通的方便和高效，充分发挥其潜在优势，使许多发达国家企业纷纷加大了对这种新型组织结构的应用范围。
网络型企业集团所做的就是，创设一种“关系”的网络，使自身与诸多独立的制造商、代理销售商等外部协作单位达成并维持长期良好的合作关系。由于这种组织的大部分活动都是外包的，因此公司的管理机构通常只是一个精干的经理班子，负责管理控制内部必须进行的活动，并且维系和协调与外部协作单位之间的关系。在企业中，多数人员大致被分到以下几个部门：拓展部、项目部、财务部、筹资部和人事部，其管理结构较为扁平，如下图所示：
三、网络型集团的内部会计控制体系设计
企业的内部会计控制体系是与其生产经营息息相关的，任何一个企业的内部控制体系都必须与其业务流程相一致。纵观网络型企业集团的业务流程，企业活动大致可以分为三个阶段：目标寻求、目标实施、结果评价。因此我们的内部会计控制体系也将按照这一过程来进行实施。
（一）目标寻求阶段。这一阶段是企业整个活动的开始，此时的主角是企业的拓展部。拓展部的日常工作为：搜集信息、寻求商机。当公司有开展业务的需求时，拓展部就在已掌握的信息中筛选有用部分，从中寻求投资点，并选定几个备选目标。相关人员分别整理收集各备选项目的论证那个资料，将资料报送到经理办公会，经过讨论审批后就进入了目标的实施阶段。
（二）目标实施阶段。在这一阶段中项目部、财务部、筹资部将合作完成项目的实施过程。首先，项目部根据已确定的目标与合作伙伴签订合同，并组织人员与财务部协同编制项目预算和预算利润表。项目预算一式两份，一份留项目部在项目实施过程中进行参照，一份送筹资部进行项目筹资。预算利润表同样一式两份，一份留项目部被查，另一份送财务部用于项目结束时与项目实施过程中的各项收益、成本相比照，以对项目实施进行评价。同时项目部还应依据合同约定，组织人员进行项目实施。在项目终了后，财务部根据实施过程编制项目收益报告。这便完成了项目实施的整个过程，下面将进入结果评价阶段。
整个内部控制过程可由下图表示：
此外，操作时还应注意以下问题：
（一）企业一定要根据自身特点尽量将相关履行职责的记录完整化，这样才会使事后归责起到警戒和优化人力资源的作用。
（二）任何政策都不是一劳永益的，因此企业应定期或不定期的派出独立的专门人员对集团内部控制制度的执行情况进行检查评价，对其中的薄弱环节应及时加以纠正、完善。
（三）企业还要关注内部会计控制中的“软控制”。上述三个阶段的控制都属于硬性的条款式的控制制度，而这些硬性控制都需要通过具体的人员来执行、落实。因此，一个企业要想建立真正有效的内部会计控制制度，还必须加强对相关人员职业道德及其对企业忠诚度的培养，即还需要辅以“软控制”。因此，企业在制定有效的内部会计控制制度、训练员工的专业技能的同时还应该加强员工的道德观、价值观、忠诚度等精神层面素质的培养，以提高他们的工作热情和责任心。
（四）企业在制定和执行各种控制措施的同时，还应该考虑它们的运行成本。如果执行成本过高，则可以采用重点性原则，对涉及金额比较大或对企业来说比较重要的项目进行重点控制；而对于一般的项目则可以适当减少一些控制程序，以保证执行内部控制制度所取得的收益与所需的成本相匹配。
网络型企业集团的生产经营活动经过这一严密科学的体系控制之后将处于经营风险较低、管理漏洞较少的经营模式中，势必将为这种结构松散的企业集团带来一个安全系数较高的内部管理环境。
参考文献：
[1]朱小平徐谦：《企业集团内部审计模式》审计研究，
[2]王凤彬：《集团公司与企业集团组织》中国人民大学出版社，2002
[3]徐焱军：《企业集团利用网络技术实施财务集中控制的设想》财务与会计，2001，（11）
关键词：内部会计控制制度网络型企业集团
一、选题意义
内部会计控制制度是企业管理的重要组成部分，是发挥会计监督职能的前提。内部控制制度的实施有益于：保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。
随着经济的日益发展，企业规模的逐步扩大，企业就会由单个企业成长为企业集团。这样由于管理幅度的加大，企业原有的管理方式就难以适应企业发展的需要，就可能出现企业资金、人员失控现象，产生经营风险。因此，各国学者都在不断地在内部控制方面进行着潜心研究，我国政府也在着方面做了很大努力，陆续颁布了《内部会计控制基本规范（试行）》及其各细则规范等多部政策法规。但是，这些政策法规都未能专门针对企业集团的特点，给予具体的实施细则；因此，在现在的经济生活中严重存在着理论与实际应用脱节的问题。因此，我们现在迫切需要探索一条适合企业集团内部控制的有效途径。而且,对于我们今天探讨的网络型(n型)企业集团这种实力相对较弱、结构较为松散的组织来说就更为重要。www.lw881.com
二、网络型集团组织结构
网络型（n型）是企业集团中的一种，在它的集团内部只设立一个很小的中心机构，它是以合同为基础，依靠外部独立单位进行制造、销售或其他业务经营活动的一种新型组织结构形式。企业通过与其他无产权联结关系的外部单位建立广泛的承包关系或者长期协作网络关系，即可以充分利用外界的技术、经济力量或廉价的劳动力组织各种活动，同时也可减少各种自我投资的需要，提高对环境变化的反应能力。在现代信息化的社会中，网络型组织借助现代信息技术提供的跨组织乃至跨国度联系沟通的方便和高效，充分发挥其潜在优势，使许多发达国家企业纷纷加大了对这种新型组织结构的应用范围。
网络型企业集团所做的就是，创设一种“关系”的网络，使自身与诸多独立的制造商、代理销售商等外部协作单位达成并维持长期良好的合作关系。由于这种组织的大部分活动都是外包的，因此公司的管理机构通常只是一个精干的经理班子，负责管理控制内部必须进行的活动，并且维系和协调与外部协作单位之间的关系。在企业中，多数人员大致被分到以下几个部门：拓展部、项目部、财务部、筹资部和人事部，其管理结构较为扁平，如下图所示：
三、网络型集团的内部会计控制体系设计
企业的内部会计控制体系是与其生产经营息息相关的，任何一个企业的内部控制体系都必须与其业务流程相一致。纵观网络型企业集团的业务流程，企业活动大致可以分为三个阶段：目标寻求、目标实施、结果评价。因此我们的内部会计控制体系也将按照这一过程来进行实施。
（一）目标寻求阶段。这一阶段是企业整个活动的开始，此时的主角是企业的拓展部。拓展部的日常工作为：搜集信息、寻求商机。当公司有开展业务的需求时，拓展部就在已掌握的信息中筛选有用部分，从中寻求投资点，并选定几个备选目标。相关人员分别整理收集各备选项目的论证那个资料，将资料报送到经理办公会，经过讨论审批后就进入了目标的实施阶段。
（二）目标实施阶段。在这一阶段中项目部、财务部、筹资部将合作完成项目的实施过程。首先，项目部根据已确定的目标与合作伙伴签订合同，并组织人员与财务部协同编制项目预算和预算利润表。项目预算一式两份，一份留项目部在项目实施过程中进行参照，一份送筹资部进行项目筹资。预算利润表同样一式两份，一份留项目部被查，另一份送财务部用于项目结束时与项目实施过程中的各项收益、成本相比照，以对项目实施进行评价。同时项目部还应依据合同约定，组织人员进行项目实施。在项目终了后，财务部根据实施过程编制项目收益报告。这便完成了项目实施的整个过程，下面将进入结果评价阶段。
（三）结果评价阶段。在结果评价之前，企业首先应该有自己的一套完整科学的奖惩办法，因此这一奖惩办法的制定应在各部门员工参与的状态新进行。首先要由人事部拟定奖惩办法草稿，接着由各部门选派两名普通员工，与本部门经理一同参加奖惩办法草稿的审议修订工作。草稿审议修订采用先提名增补条款及删除条款，再进行投票选择，得票过半数的视为通过讨论。从选派员工到审议修订，均采用无记名投票、公开唱票的原则，以保证其公正性。在确定了集团的奖惩办法后，企业就可进入项目实施的评价过程了。在这一阶段中，财务部根据项目预算利润表与项目收益报告的对比分析项目实施效果，并将分析结果送到人事部，人事部根据已制定的奖惩办法拟定奖惩建议，送交董事会审批，审批后再由人事部组织具体实施。
整个内部控制过程可由下图表示：
此外，操作时还应注意以下问题：
（一）企业一定要根据自身特点尽量将相关履行职责的记录完整化，这样才会使事后归责起到警戒和优化人力资源的作用。
（二）任何政策都不是一劳永益的，因此企业应定期或不定期的派出独立的专门人员对集团内部控制制度的执行情况进行检查评价，对其中的薄弱环节应及时加以纠正、完善。
（三）企业还要关注内部会计控制中的“软控制”。上述三个阶段的控制都属于硬性的条款式的控制制度，而这些硬性控制都需要通过具体的人员来执行、落实。因此，一个企业要想建立真正有效的内部会计控制制度，还必须加强对相关人员职业道德及其对企业忠诚度的培养，即还需要辅以“软控制”。因此，企业在制定有效的内部会计控制制度、训练员工的专业技能的同时还应该加强员工的道德观、价值观、忠诚度等精神层面素质的培养，以提高他们的工作热情和责任心。
（四）企业在制定和执行各种控制措施的同时，还应该考虑它们的运行成本。如果执行成本过高，则可以采用重点性原则，对涉及金额比较大或对企业来说比较重要的项目进行重点控制；而对于一般的项目则可以适当减少一些控制程序，以保证执行内部控制制度所取得的收益与所需的成本相匹配。
网络型企业集团的生产经营活动经过这一严密科学的体系控制之后将处于经营风险较低、管理漏洞较少的经营模式中，势必将为这种结构松散的企业集团带来一个安全系数较高的内部管理环境。
参考文献：
[1]朱小平徐谦：《企业集团内部审计模式》审计研究，
[2]王凤彬：《集团公司与企业集团组织》中国人民大学出版社，2002
[3]徐焱军：《企业集团利用网络技术实施财务集中控制的设想》财务与会计，2001，（11）
下一篇：基于多智能体的用户偏好系统研究