中兴通讯 变革引吭，案例俪音

　　在中兴手机业务向B2C转型过程中，中兴通讯学院从案例切入，探索出案例“俪音七器”，与变革共舞，帮助变革团队从实践中探询变革创新的方法，促动和催化新的变革行动。

　　2012年之前，中兴手机经营主要采用B2B模式(运营商定制模式)：电信运营商定义产品特性和功能，中兴通讯按运营商要求开发和制造产品，并销售给运营商。

　　万物移动互联时代的到来，以苹果、三星、小米、努比亚(中兴通讯下属子公司)为代表的B2C模式在市场上取得极大成功，并成为市场主流。

　　2014年初，中兴通讯成立手机终端事业部并独立运营。事业部领导认识到，传统B2B模式已经不能支撑手机业务的更快更好发展，向B2C转型业已成为公司上下的共识。同年9月，中兴通讯提出“M-ICT”新战略，吹响了全公司转型的号角，不光是业务部门，包括中兴通讯学院在内的服务部门都在重新审视转型的目标，探索变革的路径和策略。

　　在新的M-ICT背景下，作为全国领先的企业大学，中兴通讯学院也面临一个重大转型问题：如何从培训管理者、知识运营者、业务伙伴向变革推动者转型?如何在公司转型和变革中做积极参与者和推动者，而不是旁观者?

　　以案例切入，与变革共舞

　　案例是为了特定的学习(或行动)目的和目标，对某个含有疑难问题的典型事件的真实情景的结构化叙述。简单地说，案例就是要讲述一个故事，重现情景，萃取经验和知识。

　　通过情景再现，案例把学员带入真实的案例场景，提出有力的问题，引导学员分析和研讨，从而培养学员的分析能力、判断能力、解决问题及业务执行能力。案例教学作为一种高效方法在企业培训中越来越受重视。

　　通常，案例是在项目完成后开发的，主要通过对已完成项目过程的情景再现，描述过去项目中的问题、想法、做法，旨在让后来者从中萃取知识和规律、学习经验或教训。这些知识和经验都是经前人证明过的，所以大多数案例用在向过去和经验学习(见图表1)。

　　我们发现，手机业务从B2B向B2C转型，涉及到战略、规划、研发、测试、营销、交付、服务等全流程的方方面面，新的观念、方法、模式正在探索中。

　　与向过去和经验学习不同，在变革、转型的探索过程中，由于未来的不确定性、改变的不稳定性、挑战的复杂性、事件和影响的模糊性，没有现成的、已萃取的知识。案例的方法是否适用?可否应用案例教学的开放性和互动性，在变革的过程中共享信息、探索经验、碰撞观点、形成共识，进而开启下一步的行动?

　　每一个失败者都知道成功的方法，但只有成功者真正去行动了。在业务转型和组织变革的过程中，中兴通讯学院案例小组积极参与变革，并与变革的利益相关方接触，获取广泛的信息，及时在变革团队中共享，放大各方不同的声音，促动建设性的讨论，推动变革的策略形成和行动。

　　“俪音七器”

　　促动手机业务转型

　　转型和变革，就是在不确定中洞察变化;探索一条适合自己的路，是可能性最大的成功之路。我们提出了支持业务转型的案例开发核心策略：“案例要支持业务转型。只有变革的成功，才有案例的成功。”

　　变革引吭，案例俪音。也就是说，手机业务变革团队是舞台上的合唱团，我们学院的案例和引导小组设计和搭建一个演出的环境，让每个歌喉唱出动人的音色，让所有声部协调合成一曲美妙的和声。在此策略指导下，我们在变革的过程中进行了七个方面的实践和探索，称之为“俪音七器”(见图表2)。

　　校音器：从“心”开始“解冻”

　　领导力专家约翰·科特(John Kotter)发现，在进行大规模变革的时候，企业所面临的核心问题在于如何改变组织中人们的行为，而改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受。“目睹—感受—改变”，比“分析—思考—改变”更加有效。

　　向B2C转型，我们向哪里去?怎么去?要在这个问题上形成一致、达成共识，首先需要从“心”开始“校音”。

　　我们首先通过案例来“解冻”，让每个人“目睹”现状，憧憬未来图景。一方面，研究和学习手机行业发展趋势，特别是苹果、小米、三星B2C模式成功实践;另一方面，讲述我们自己在手机经营中的故事，通过复盘，总结得失。在团队学习中，每个人都感受到变革的紧迫感，感受到转型的召唤，每个人都聚焦到同一个方向——“向B2C转型”，一个清晰的愿景和达到愿景的路径就此形成。

　　拾音器：倾听多方声音

　　一线项目经理和主管是转型和变革的实践者，既是变革的根基，经常也是创新、创意最初萌发的种子。我们深入到一线，倾听、观察一线员工过去的做法，以及现在即将展开的做法;了解他们取得哪些成果，一线对转型有哪些困扰，又有哪些建议和创新想法，他们现在的感受怎样，等等。这些都是案例故事的素材。

　　通过这些非正式沟通，我们听到了许多在正式会议上听不到的声音，观察其行为和感受。一线项目经理和主管也感受到“被看见”的尊重。

　　扬声器：及时共享和传播

　　有很多来自一线的创新做法，比如“产品众包测试、要做B2C先做C2B、不断迭代的产品规划”等。将这些实践以小故事、小案例的形式及时在变革团队中分享、研讨，以一个个鲜活的小案例打开思维，激发变革团队深度思考和全局思考，不断催化和生成新的创见。

　　关键一点是“跑得快”，不玩“拖拉机”，善于“炒地皮”，及时榨取案例的价值，激发更多的创新。多个层次、多个点的创新，连接在一起，就建构了全新的B2C流程。

　　扩音器与混音器：放大不同点，引发化合反应

　　冲突点往往就是创新地带。新的创见和做法，最初往往是“反动”的，与现有的规则有冲突。我们特别重视那些看起来“反动”的观点和做法，并有意识放大这些冲突，不轻易抹杀一个新的见解和做法——“为什么不尝试一下……如果我们尝试……又会怎么样?”

　　通过对未来情景的探询，各种不同的见解混合在一起，产生化合反应，从而引发深度学习，生成一些顶层设计的提案。比如建立产品总经理为核心的驱动机制、以产品和经营规划为龙头、产品四代组合管理等。

　　消音器：消除惯性思维和负能量

　　在校音、拾音、扬声、扩音和混音时，我们注意到两种不良的现象：一是有的同事容易站在本位立场，陷入惯性思维定势。比如有的研发主管和销售主管都习惯站在各自的规则和流程的角度，有选择性地看待问题，而不是全流程角度;二是有的主管陷入一种 “习得性无助”心理状态，感到自己对于这么大的变革无能为力，丧失信心，甚至产生放弃努力的消极认知和行为。

　　对于这两种消极倾向，我们鼓励当事人袒露自己的感受，讲出自己的故事，用行动探询的方法挖掘故事背后的假设和心智模式，帮助当事人觉察自己有哪些限制性的信念和认知偏差，从而消除定势思维和消极情绪的影响。事实上，所有的问题都是我们自己创造的，并且我们正在承受问题的后果。我们要变革，先要改变自己的心和脑。

　　回音器：传播与反馈

　　公司高层领导对于手机向B2C转型给予强力支持，并聘请外部高级顾问一起辅导。我们一方面将变革过程中来自一线的实践和变革团队的洞见反馈给高层领导，另一方面将高层领导的指导意见和外部顾问的建议反馈给变革团队，变革团队在实践中寻找落地的方法。比如端到端的项目动态规划和管理、项目经理的核心能力培养、以用户体验为核心的产品概念测试等理念，在实践中摸索一套适合自己的方法。

　　案例研讨本身固有的开放性和互动性，为探索变革中新的观念、方法和模式提供有效的支撑。手机业务转型和变革过程中，我们把变革团队遇到的实际问题和尝试作为案例，向参加者展示真实的背景和冲突，大家一起来分析问题，共同创造解决方法，共同探索下一步的行动。所以，案例“俪音七器”的实践，实际上是促动变革团队向自己学习，向未来学习。

　　如果说业务变革团队是一支合唱团，案例和引导小组就是设计和搭建一座剧场，“俪音七器”就是剧场里的七种调制音乐的工具。区别于传统的顾问提供方案和建议，我们在推动变革过程中，扮演的是过程咨询的角色，既不创造内容，也不评判。因为我们相信，只有变革团队有力量找到适合自己的鞋子。我们注重创造一个共同启动、共同感知、共同创造、共同演进的容器和场域，帮助变革团队从实践中探询变革创新的方法，并促动和催化新的变革行动。这是更高层次的组织学习，也是一个从行动探询到探询行动的过程。

　　作者： 来源：培训 2016年5期