关于通信工程设计项目组织结构评价方法研究

　　论文摘要：文章通过引入项目管理理论。结合该领域专家的知识和经验，并在此基础上建立了科学而全面的评价指标群，提出了一种通信工程设计项目组织结构的评价方法。并用工程实例验证了其可行性。
　　论文关键词：项目管理；评价方法；层次分析法
　　当前通信设计企业在确定项目组织形式时，往往缺乏系统性的考虑和对各种相关因素的量化评价，具有较大的随机性。当前通信工程所涉及到的项目范围非常广泛，专业种类复杂繁多，面向的对象众多，要求也多种多样。所以对不同工程，如何找出其适合采用的项目实施组织形式，并由此提高企业的工作效率，充分发挥企业现有资源的价值，对企业各项战略的顺利实施起着重要作用。
　　一、项目组织评价指标的确定
　　当前通信设计企业普遍采用的项目组织形式共有四种，包括：专业分院组织方式(利用原有组织结构)，挂靠属地分院组织方式(利用原有组织结构)，综合分院组织方式或属地子公司(建立新的组织结构)和项目组组织方式(临时组织结构)。
　　通信工程项目组织结构的确定是一个复杂的系统性过程，所确定的评价因素应涵盖效率和效果、客户要求和期望、高层管理者理解、市场竞争、企业现状等各方面、以及人员、组织、环境、技术等方面，最终的决策必须在现有条件下，最大限度地满足企业、工程项目和客户服务的要求。
　　头脑风暴法与鱼刺图法相结合，可以在充分列举的基础上进行层次的归类和分析，非常适合建立通信设计项目组织结构评价指标群。头脑分析法较为全面地列出了影响项目组织结构的评价因素，鱼刺图法对此进行了分析。鱼刺图将企业状况、项目情况、市场状况和服务要求等整合于一体，层次清晰。项目组织结构评价指标鱼刺图如图1所示。


　　在此基础上，我们希望借助一定的方法进一步归类汇总，找出符合二八定律的最关键因素，问卷调查法和内容分析法相结合可以满足我们的要求。

　　表1是相关部门18位专家对以上项目组织结构评价因素的征询统计表格。
　　根据问卷调查的结果并结合专家再次意见汇总的情况，我们确定对项目组织结构进行判定的指标采用频度超过50％的，由项目情况、企业现状、服务要求和市场状况四个维度下的共十四个指标。一个合适的项目组织结构，同样也离不开对具体项目情况的分析。上面表格中，频度低的指标会在某些频度高的指标中有所反应，比如，工期长度从某种意义上来说，可以在项目延续性指标中体现，因此这些指标不再保留。
　　二、通信工程设计项目组织结构的评价
　　通过前面阐述和分析，我们可以清楚地看出，评价指标涉及到四大类十四小项，同样应对措施也有四种选择，如果仅仅是定性方面的分析，我们无法得到明确的结论。因此我们需要一种能够针对多因素、多准则、多方案进行综合评价的方法，通过该方法得到一个明确的定量结果。层次分析法作为一种强有力的系统分析运筹学方法，对多因素、多准则、多方案的综合评价及趋势预测相当有效，而对由“方案层一因素层一目标层”构成的递阶层次结构，给出了一整套处理方法与过程。可以处理定性与定量相结合的问题，将决策者的主观判断与政策经验导人模型，并量化处理。
　　根据层次分析法的开展步骤，以及已经确定的通信设计项目组织结构评价指标，我们来确定整个评价过程的具体实现方法。
　　首先，建立整个评价指标的层次结构，确定影响项目组织机构确立的各相关因素的层次关系以及各指标之间的相互关系。通信工程项目组织结构评价指标层次结构如图2所示：


　　整个层次结构分为四层，分别为目标层a、准则层b、指标层c和方案层d。各个层次的构成要素具体参见图2。其次，构建各层次的判断矩阵，包括主因素判断矩阵a—b，指标层判断矩阵bi—c，方案层判断矩阵ci—d。
　　再次，通过两两比较判断的方式确定每个层次中元素的相对重要性，计算各判断矩阵的最大特征根所对应的征向量。所求特征向量即为各评价因素重要性排序，亦即也就是权重分配。同时，对判断矩阵还要进行一致性检验。
　　最后，根据各层次的权重值进行计算各方案的总和重要度，通过对最终计算结果的比较确定根据案例实际的情况所应采用的最恰当的项目组织方案。需要指出的是，评价过程的进行和评价因素的两两比较必须结合工程实例的具体情况进行。在计算各层次要素对上一级的相对重要度以后，即可从最上层开始，自上而下地求出各层要素关于系统总体的综合重要度，对所有因素的权重进行优先排序。假设上一层次c包含rn个因素：c1，c2，…，cm，它们关于系统总体的重要度分别为c1，c2，…，cm。下一层次d包含n个因素：d1，d2，…，dn，它们关于ci的相对重要度分别为dli，d2i，…，dni，则d层的因素dj的综合重要度为：

即下层j因素的综合重要度是以上层因素的综合重要度为权重的相对重要度的加权和。
　　三、实例验证
　　(一)项目实例
　　在确定项目的组织结构形式之前，我们必须对项目的具体情况进行具体的分析。某通信设计院进入某省通信运营商的市场近两年时间，在这期间，完全按照原有的组织架构来进行设计项目的实施，取得了一些成绩，但也暴露出在专业协同、服务支撑、客户要求等方面的不足，因此相关职能管理部门建议，针对具体情况，进行分析，确定更合适的项目组织结构。从项目情况来看，该运营商工程项目的投资每年均超过30亿，涉及无线、传输、交换、数据、能源、土建、铁塔等专业。工程涉及到特大型城市的通信网络构成，专业技术要求高，但由于竞争因素和运营商保护的原因，该设计院所承接的工程项目种类多，项目综合性要求很高。从企业的现状情况来看，现有人力资源紧张，特别是富有工程设计项目实施经验和专业综合能力的复合型项目总负责人和单项负责人匮乏。从近两年的项目运作情况来看，完全按照现有组织结构无法完全适应工程建设、客户服务以及企业战略的要求。从市场状况来看，市场份额接近40％，市场稳定程度较高，业务收入占该设计院的比例相当高，超过25％，该市场的设计取费情况也很好，取费费率在该设计院各大市场中处于高端位置；投资持续性情况也相当不错。服务要求相当高，对响应速度及支撑要求均为高标准；随着市场竞争态势的进一步加剧，该运营商作为移动通信市场的主导者，有着相当强烈的排他性意识。
　　(二)构建判断矩阵
　　根据上述分析结果，对主因素层、指标层各指标的重要性分别进行两两比较，并根据saatyt．l．教授提出的标度表赋值，构建判断矩阵如下：


限于篇幅关系，指标层判断矩阵b2-c、b3-c、b4-c，方案层判断矩阵cl2-d、c21-d、c22-d、c23-d、c24-d、c25-d、c31-d、c32-d、c33-d、c34-d、c35-d、c41-d、c42-d的具体数值在此不再具体列出。

　　四种通信设计项目组织方案的综合权重值：d1=o．106，d2=0．523，d3=0．109，d4=0．262。一致性指标小于0．10，通过一致性检验，表明针对评价实例的四种项目组织方案的综合权重值是合理可靠的。
　　从各方案的综合权重值可以得出结论，递阶层次的总排序结果为d2>d4>d3>d1，也就是说明针对本文的评价实例，综合分院或属地子公司项目组织方案的适应性和合理性要远高于其他三种项目组织方案，是在实际工作中的首选实施方案。
　　四、结语
　　本文提出的通信工程设计项目组织结构的评价方法通过工程实例的验证是一种可行的方法，将定性与定量相结合，减少了人为因素的影响，使分析结果更为精确和更具说服力，增强了决策的客观性和科学性。