互联网时代企业组织结构的变革

　　计算计网络时代，用户需求快速变化，以互联网络技术为代表的信息技术革命使得组织面临的环境发生了巨大的变化。这些变化使得传统企业组织结构已显得笨重而缺乏灵活性，难以满足新形势下企业持续发展的需要。因此，分权的趋势日渐上升，扁平化管理模式成为企业内部组织变革的必由之路。本文探讨了互联网时代企业传统组织结构的弊端，并结合实际提出现代企业应进行扁平化管理及其实现方法。

　　引言

　　如今，我国互联网进入一个崭新的发展阶段，网络基础设施建设集约共享，应用创新和商业模式创新层出不穷，跨界融合范围持续扩大。在此背景下，企业发展要与社会发展相适应，就要加深互联网建设，对传统的组织结构进行变革，使组织变得敏捷、高效，从而使企业在变化莫测的市场竞争中立于不败之地。

　　一、问题提出——传统组织结构阻碍企业发展

　　传统的企业组织结构是自上而下、垂直高耸的金字塔式结构。这种结构下，纵向管理层级间等级明确，横向职能部门间界限清晰，形成了分工精细的职能层级式组织。金字塔式结构是被许多企业所采用。

　　然而在互联网时代，企业所处的环境发生了重大的变化。市场变化莫测，信息流巨大，商业流加速，机遇转瞬即逝。企业的活动量显著增加，活动范围明显扩大。

　　金字塔式结构下，复杂的中间管理层阻碍信息的有效传递，降低企业的决策质量。精细的分工和森严的等级制度压抑了员工的创造能力，不利于充分调动员工的工作积极性。这些变化使得传统企业组织结构显得笨重而缺乏灵活性，难以满足新形势下企业持续发展的需要。

　　华为公司是进行组织结构改革的成功范例之一。1998年起，为提高企业整体素质，华为学习IBM、Hay Group等美国公司的结构模式，改造自身业务流程，整合组织结构，由直线职能型组织向流程型组织转变。转型后，华为形成了流程固化，人员云化的模式。如今，华为仍不断在内部推进管理和组织变革，以提高效率，激活组织。2015年，华为实现销售收入608亿美元，同比增长37%，净利润57亿美元，同比增长33%，成功跻身全球主流通信设备提供商之列。

　　互联网快速发展的今天，只有对传统组织结构进行改革，才能使企业适应新形势，满足持续发展的需要。

　　二、理论分析

　　作为古典管理理论的代表人物，韦伯、法约尔等管理组织专家提出了建立企业建立组织结构应遵循的一些原则，这些原则适合于相对稳定的外界环境。其中，韦伯提出的科层制是较为典型的金字塔式结构。按照通行解释，它是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式。

　　互联网时代，外部环境和用户需求变化多端，信息流巨大，应用于稳定外界环境下的传统金字塔型结构弊大于利。

　　权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上发展起来的管理理论。“权变”即权宜应变。该理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。根据权变理论，组织是一个进行“有机”管理的开放式系统，满足和平衡内部需要并适应环境状况。企业在多变的环境中运营，就需要专业团队在新领域中深耕，掌握市场现状、挖掘需求、开发全新且适用的服务。此时，缺乏灵活性的综合业务部门发展受阻，于是企业进行重组，增加子系统，分散职能，以适应新环境。

　　在多变的环境下，企业需要收集、整合、分析各类信息和数据，根据内外部实际情况对组织结构进行调整，以更灵活的结构和体制适应环境，立足市场。

　　三、问题分析

　　金字塔型组织结构会给企业带来桎梏：对内，人员之间信息交流不畅，无法培养全面的人才;对外，企业无法真正连接用户。

　　(一)信息交流不畅

　　当企业内某一层级的管理人员需要根据自身判断做出决策时，可能加入其主观意念。由于每个人知识结构、性格特征、价值观念等的差别，其传递的信息可能与原始信息有差异。这种信息不对称会干扰决策者的正确判断，影响执行者的行动效果，给企业经营带来想象不到的后果。

　　在传统的金字塔式结构下，企业会出现管理层级长、决策流程慢的现象。上下级之间、部门之间缺乏及时的沟通，导致各层级间信息传递不畅，市场进展缓慢。

　　传统金字塔式组织结构下的信息交流不畅是企业决策失误的重要原因。

　　(二)无法培养综合人才

　　由于各层级员工的工作范围仅限制在自己的领域，员工对企业其他部门的业务状况以及企业文化缺乏具体的认识，技能单一，适应性差，整合能力差，缺乏全面的视角，因此他们很难成为综合人才。同时，过细的专业分工会使员工专注于个别作业的效率提升，而忽视整个组织的使命。

　　(三)无法真正连接用户、适应外界环境

　　互联网时代商业流加速，市场环境和用户需求瞬息万变。企业的任何市场行为都需要以用户为导向，这要求企业具有快速应对市场的能力。

　　传统组织结构中，高层权威决定企业方向，由于受人类自身知识的局限性，我们不能确定高层做出的决策在多大程度上能真实反映市场状况。同时，信息是链条式逐级传递的，若市场信息的传达速度无法与其变化速度匹配，企业则不能满足顾客实际需要。

　　一个中心化的决策机制很难对接多层次、多角度的市场需求，企业无法真正连接用户，适应外界环境。

　　四、解决方案——企业组织结构扁平化

　　互联网时代，企业要适应多变的市场，就要对组织结构进行变革，让每个部门小巧且灵活，使组织结构趋于扁平化。扁平化组织具有明显的竞争优势，企业的信息资源能被充分有效地利用，从而运行成本降低，运行效率提高。

　　(一)什么是扁平化

　　扁平化组织结构不同于企业传统的金字塔式结构，是一种紧凑的横向扁平状组织结构。通过减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员，使组织变得灵活敏捷，富有柔性和创造性。扁平化组织强调管理层次的简化、管理幅度的增加与分权，企业能对内外部环境的变化及时做出调整。扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织等。

　　(二)扁平化组织的特点

　　1.以工作流程为中心构建组织结构，职能部门的职责随之逐渐淡化。公司的组织结构围绕有明确目标的核心工作流程建立，而再造的工作流程以用户需求为中心，大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。业务流程的再造是实行扁平化管理的关键。

　　2.纵向管理层次简化。组织扁平化要求企业简化繁琐的管理层次，削减中层管理者，实现简洁的权责利关系，使企业指挥链最短，提高组织的运行效率。

　　3.管理幅度扩大。扁平组织结构扩大管理幅度意味着每一层级的管理动作大幅缩减，企业将部分决策下放，以团队作为基本的工作单位，自主做出决策，匹配相应的权责利，让各工作单位充分发挥其主动性和创造力。

　　4.现代网络通讯手段。企业内部之间、企业与企业之间通过使用电子邮件、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，信息传递不易失真，大大提高管理效率。组织能更快地对信息做出反应，实现真正的动态管理。

　　(三)研究背景

　　南京大学的吴清、谢正义进行了“互联网络应用对企业组织结构影响研究”，研究的自变量为企业网络互联的应用深度，因变量为企业组织层级变化。研究中，控制对因变量有影响的其他变量分别为应用互联网络的时间、企业规模、公司全球化程度、公司整体业绩以及公司网络互联营运层绩效的结果。研究结果显示，企业网络互联应用深度与层级降低显著正相关。说明随着互联网的发展，企业加深了对信息技术应用，企业组织结构扁平化，所有权单元分散化。

　　(四)案例分析

　　1.美国花旗银行

　　美国花旗银行采取矩阵式管理结构，其构成如下：总裁直接向董事会负责，总裁之下是执行副总裁及决策支持系统。执行副总裁下设若干区域高级副总裁，分别负责各区域分支机构的业务营销与管理。区域高级副总裁之下按照产品线设若干职能部门。管理层建立管理信息系统和全行业评价考核系统，实行目标管理。

　　花旗银行实行矩阵化结构管理模式，达到了集权与分权的有效结合。从管理体系上，总行通过业务部门的总部对分行实行分权型管理，分行基本上实行独立核算，管理层次扁平化。西方银行普遍实行总行为统一法人的组织形式。总行对下属分行授权管理，分行作为经营中心行使授权范围内的经营管理权。这种组织结构能保证资源的优化配置，提高各分行的经营效率，进而实现整体利益最大化。

　　2.国家电网公司

　　国家电网公司自成立之日起，就与下属企业间建立母子公司体制。由于历史原因，公司存在管理层级多、管理链条长、核心业务管理不专业等问题，阻碍了其科学发展。因此公司迫切需要改革管理体制，加强集约化管理，实行集团管控，以破除管理体制的障碍。

　　2006年国家电网公司确定了“转变电网发展方式和公司发展方式”的战略途径;2007年提出全面推进“集团化、集约化、精益化、标准化”建设的工作要求;2009年提出建设“人、财、物”集约化管理(三集)体系;2010年提出建设“大规划、大建设、大检修、大运行、大营销”(五大)体系。

　　国家电网公司的“三集五大”体系建设以集约化、扁平化为主要变革方向，加强人、财、物要素资源管理的系统性和统一性，围绕电网“五大”业务对业务流程进行再造，改革组织结构，实施扁平化管理。改革之后，国家电网公司的价值创造能力提升，核心竞争优势增强。国家电网公司的这次变革带来了很多积极的变化，主要表现在如下三方面：(1)提高了企业的管理水平;(2)提高了企业快速适应环境的能力;(3)帮助企业节约了成本，提高了赢利水平。

　　(五)企业如何实施组织架构扁平化

　　扁平化组织结构的有效运行需要较高的人员能力和强大的信息系统作为支撑，让业务流程最短化。企业实施组织架构扁平化，应对以下几个层面进行调整：

　　1.以用户需求为中心进行业务流程再造

　　互联网时代，用户占据市场的主导地位，用户需求呈现出个性化特征。根据美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出BPR理论，企业必须充分掌握客户信息，准确把握客户需求，在了解客户价值驱动因素的基础上，分析企业的各项活动是否具有价值，并进一步判断各项价值活动给企业所带来的利润。企业应以改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，进行业务流程再造，快速响应用户的个性化需要，提高满意度，才能建立长久的竞争优势。

　　2.职能下移和授权

　　企业应实现由领导层级对下属层级的授权。比如，人力资源工作、物流仓储工作、计划调度工作、财务工作等，都能下放到事业部和分子公司。这样，企业能减少管理层级，增加管理幅度，极大简化流程，提高工作质量和效率。

　　企业进行授权时应遵循的基本原则有：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。因此，一些由企业高层统一管理可提高效率或安全性的职能等可以留在高层或上移至高层管控。

　　3.淡化部门职能，实行团队式管理

　　建立金字塔式结构的依据和基础是部门职能，其重点是部门分工和各部门的工作效率;建立扁平化结构的依据和基础是业务流程，其重点是连续性的业务和系统性的组织，部门职能的界限更加模糊。扁平化组织通过团队式管理，能各类知识、信息进行整合、分析、利用，从而直面市场和用户，创造更大价值。

　　4.跨越部门界限建立机构

　　在企业中围绕业务流程建立机构，打破传统的部门界限，使它们朝着互相渗透、一体化的方向发展。信息、资源、观念、思维随着流程的进行在部门之间流动，克服部门本位主义，使横向部门之间内部整合，从而有效实现跨部门协作。

　　5.建立学习型组织

　　美国学者彼得.圣吉在《第五项修炼》一书中提出学习型组织管理观念。面对剧烈变化的外在环境，组织应力求精简、扁平化、终生学习、弹性应对、不断进行自我组织再造，以维持竞争力。

　　扁平化组织的管理层级减少、组织幅度增加，给予成员更充分的授权。这种决策中心的下移，要求大部分组织成员在面对市场时具有快速决策和高效执行的能力，对成员的个人素养提出了更高的要求。因此要达到扁平化组织的工作效能，需要员工具备强大的学习能力，实现员工知识更新和保持企业创新能力，使组织绩效得到提高。

　　6.实施信息化建设

　　组织结构扁平化意味着人员管理幅度扩大，信息传递加速，企业会不断涌现出新的管理需求。为满足这些需求，为扁平化变革提供技术基础支撑，企业需要注重计算机和网络技术的应用。实施信息化建设，实现信息和知识的充分共享，使员工能突破办公场所等的限制，让办公和管理触手可及，加快企业的反应速度和运作效率。

　　五、结论

　　在互联网时代，用户需求快速变化。同时，以互联网络技术为代表的信息技术革命使得组织面临的环境发生了巨大的变化。为适应这些变化，企业就要组织结构进行扁平化变革，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，从而在变化莫测的市场竞争中立于不败之地。正如德鲁克所预测的：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化组织结构演进。”

　　作者：姜云蔚 来源：商情 2016年21期