以人为本的高职薪酬开发研究
发布时间：2015-07-02 13:53
[论文关键词]以人为本；薪酬开发；薪酬管理；运行机制
[论文摘要]高职院校要重视薪酬与福利管理对教职员．e-内在价值和创造潜力的挖掘。以人为本的高职薪酬管理要综合考虑国家薪酬政策、高职办学目标的实现、高职从业人员的劳动特点，考虑公平与效率、薪酬体系科学性与可操作性及薪酬管理成本。高职学院要提高薪酬的激励性，建立全面薪酬制度，不断调整薪酬管理与薪酬水平，建立弹性的福利制度，促进薪酬的宽波段化，并适时引入监督与沟通机制。
建立全面的、科学的薪酬运行机制，对于高职院校培育核心竞争能力和竞争优势，获得学校的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬管理制度，优化薪酬运行机制，是当前高职院校面临的一项紧迫任务。
一、高职薪酬开发要突出以人为本
伴随着教育竞争焦点日益转移到人力资源开发和利用上来的趋势，教职员工在教育教学活动中的地位和作用比以往任何时候都显得更为突出和重要。高职院校要努力建立起使每一个人都有施展才能机会的激励机制，创造有利于教职员工的知识、技术、能力以及良好心智模式培养和提高的环境。
薪酬开发是人力资源开发的核心内容。在现代社会中，薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能，而是被赋予了许多全新的内涵，薪酬开发已经与一个组织发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币工资感兴趣;同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力，并保持干劲的最重要的动力源，薪酬开发质量的高低决定着员工工作积极性的高低。现代薪酬理论最根本的变化，就是要在对人性认识不断深化的基础上，使人性化上升到一个新的高度，人的自主性、个性化及自我实现的意愿空前膨胀。这就促使高职院校薪酬开发要突破早期人性化管理依然把人作为发展的工具、教职员工单纯被视作为学校发展服务的资源局限，在坚持关怀人、尊重人、承认人的成就和价值的基础上，进一步转向学校发展与教职员工的发展和谐共处、同步并行、相互促进的新台阶，把对教职员工的物质和精神人文关怀、人的个性发展和潜能的释放以及人的价值实现，置于薪酬开发的中心地位。
在以创新为特征的高职院校管理中，薪酬开发愈益成为相关院校管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分:一是以人为本的思想需要在薪酬开发中得到直接体现，具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式。高职院校关键是通过加大工资中的激励成分，换取教职员工对学校的认同感和敬业精神。在发达国家，一些同类型学校加大薪酬改革力度，强调绩效，定期薪酬调查并及时调整薪酬，并在付薪体系和管理制度上进行创新。在我国，高职院校的管理者要更加注重利用薪酬和福利对教职员工内在价值和创造潜力的挖掘，例如:将教师的培训和开发投人与薪酬开发结合起来，使他们的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感;为他们创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等，多样化的薪酬运行机制也能促使高职院校竞争方式的改变。
二、当前高职薪酬管理因素分析
1.国家相关政策。薪酬管理政策性非常强，尤其对于事业单位型的高职院校来说。新中国成立以来，我国政府出台了一系列与收人分配制度相关的法律与政策，包括高等学校在内的事业单位的收人薪酬制度在不断调整之中。党的十六届六中全会提出要加速改革事业单位收人分配制度，并倡导以岗位绩效为改革重点。2006年人事部、财政部联合出台了《事业单位工作人员收人分配制度改革方案》《事业单位工作人员收人分配制度改革实施办法》。高职薪酬管理首先要按照国家有关精神，做好相应的改革，统筹好各类工作人员的收人分配。
2.教育目标的实现。薪酬是为了保证员工为实现组织目标而设立的，离开组织目标谈薪酬管理是没有意义的。高等职业教育作为高等教育发展中的一个类型，肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高素质高技能人才的使命。各高职院校要全面贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，走产学研结合发展道路，为社会主义现代化建设培养千百万高素质技能型专门人才。
3.高职的用人方式。随着事业单位人事制度改革的推行，高职院校普遍建立了以聘用制度为主的用人方式。聘用员工也分长期聘用、短期聘用、临时聘用等方式。不同的用人方式，也采用了不同的付酬标准与付酬方式。以人为本的高职学院薪酬管理，要贯彻按劳分配的社会主义分配制度，要落实有关劳动法律法规的规定，就必须保证同工同酬，建立必要的失业保险、养老保险以及医疗保险制度，就必须综合考虑不同种类的上岗人员，以岗位为标准建立相应的薪酬待遇标准，并保证不同种类人员有公平的上岗机会。
4.从业人员的劳动特点。教师劳动完全属于智力型劳动，高职教师需要有解决问题的创新能力，责任相应重大且风险独特。高职教师可以根据教学活动的自身规律和教学对象的特征以及知识需要的特点，比较自主地决定教学内容、课程进度、授课方式和考核方式，这也意味着高职教师的职业劳动更加具有挑战性和自主性。高职教师要完成相应的知识活动，则既要依赖于专门知识又需要较强的能力、经验和技能;其需要用系统的、复杂的、难以编码的知识来处理自己和别人的知识，需要知识发现、处理、整合的能力。这种能力，很难直接通过普通高等教育直接培养出来。这也造成了高职教师长期在某一专门领域中高密度的人力资本投人;较高的人力资本折旧率，知识更新速度相对较快;退出某一专门领域的机会成本相对较高;人力资本的投资风险相对较高。
5.公平与效率。效率与公平的关系是整个社会需要考虑的问题，也是高职学院薪酬管理中要处理的首要问题。无疑，拉开收人差距，体现“按劳分配、多劳多得”的基本分配原则，打破平均主义，形成竞争激励机制，具有积极的意义。收人差距如果太小，不利于高职办学效率的提高，但收人差距过大，背离了劳动差别，则妨碍了高职和谐校园的建立。
6.改革成本与改革成效。任何改革都需要成本，高职学院薪酬管理改革自然也不例外。薪酬管理改革的关键在于建立激励机制，而激励更是需要成本。同时，薪酬改革同样需要人力物力的投人，其改革过程中的负面效应也需要一定成本来规避。没有一定的投人，教职员工收人水平没有相应提高，就难以产生激励成效。而从投人产出的角度分析，投人与产出之间并不是正相关。因此，如何控制激励成本使之产生最佳激励成效，是高职学院薪酬管理要认真对待的问题。
三、改革高职薪酬管理的途径与措施
1.建立全面薪酬制度。薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等。高职院校给教职员工支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬"(totalcompensation)。外在薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。内在薪酬则是指那些给教职员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种工具、培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的校园文化，相互配合的工作环境，以及学校对个人的表彰等。高职院校要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己学校的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加办学成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、学校名望等。还有一部分内容则完全要靠高职院校自身不断地培育和积累，如校园文化、工作环境、学校对个人的名誉表彰等。
2.激励性薪酬管理方案。传统的以身份为参照的薪酬管理方案，应该被以对教职员工的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为高职院校管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，目的是通过加大工资中的激励成分，换取教职员工对学校的认同感和敬业精神。与传统管理机制相比，以人为本的高职薪酬管理方案鼓励教职员工参与和积极贡献。其主要的实现措施包括:把教职员工作为学校办学的合作者;改变以工作量特别是课时测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制;加大教职员工薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额;使教职员工的基础薪酬部分处于变动中，稳定收人比重缩小，不稳定收人加大。
3.差异化的薪酬设计。薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应高职院校的需要，取而代之的应该是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，科研人员、专业带头人在学校里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工作人员身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。管理者在设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度:特殊专业人员薪酬制度、高职称人员薪酬制度、高层管理者薪酬制度等。此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免“一刀切”的做法。
4.引入监督和沟通机制。高职院校引人监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，教职员工监督是最好的监督，而薪酬沟通能更好地发挥教职员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与教职员工沟通薪酬，包括以下做法:让教职员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表;发布文件详细向教职员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让教职员工产生误解;建立相关信箱，随时解答教职员工在薪酬方面的疑问，处理相关投诉。
5.实行弹性福利制度。高职院校在福利方面的投人在总的成本里所占的比例相对是比较高的，但这一部分的支出往往被教职员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在;而且，教职员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让教职员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合，教职员工可以从学校所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。
6.重视薪酬调整。通过薪酬调查，高职院校可以了解专业人员及其他技术与管理人员的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制学校的人力成本。同时，满意度调查的功能并不一定在于了解有多少教职员工对薪酬是满意的，而是了解他们对薪酬管理的建议以及不满到底在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。高职院校薪酬调整包括生活指数调整、效益调整以及工龄调整等。学校领导者必须在方法上科学化，情感上公平化，否则，将会适得其反。
7.薪酬等级的宽波段化。薪酬等级的宽波段化主要特征是:加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距;工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业教师的工资等级间的差距更大;职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升。职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。新的“波段”设置以后，使同一水平工资的人员类别增加，一些低职称低学历教师也可以与高级别教师享受一样的工资待遇，而且教职员工薪酬浮动幅度加大，对他们的激励作用加强。“宽波段”的工资制度则比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收人根据员工的业绩情况弹性处理。这可以增强教职员工的创造性，抑制一些人仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，给学校更大灵活性的同时，也给教职员工更大的发挥能力的空间。
[论文摘要]高职院校要重视薪酬与福利管理对教职员．e-内在价值和创造潜力的挖掘。以人为本的高职薪酬管理要综合考虑国家薪酬政策、高职办学目标的实现、高职从业人员的劳动特点，考虑公平与效率、薪酬体系科学性与可操作性及薪酬管理成本。高职学院要提高薪酬的激励性，建立全面薪酬制度，不断调整薪酬管理与薪酬水平，建立弹性的福利制度，促进薪酬的宽波段化，并适时引入监督与沟通机制。
建立全面的、科学的薪酬运行机制，对于高职院校培育核心竞争能力和竞争优势，获得学校的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬管理制度，优化薪酬运行机制，是当前高职院校面临的一项紧迫任务。
一、高职薪酬开发要突出以人为本
伴随着教育竞争焦点日益转移到人力资源开发和利用上来的趋势，教职员工在教育教学活动中的地位和作用比以往任何时候都显得更为突出和重要。高职院校要努力建立起使每一个人都有施展才能机会的激励机制，创造有利于教职员工的知识、技术、能力以及良好心智模式培养和提高的环境。
薪酬开发是人力资源开发的核心内容。在现代社会中，薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能，而是被赋予了许多全新的内涵，薪酬开发已经与一个组织发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币工资感兴趣;同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力，并保持干劲的最重要的动力源，薪酬开发质量的高低决定着员工工作积极性的高低。现代薪酬理论最根本的变化，就是要在对人性认识不断深化的基础上，使人性化上升到一个新的高度，人的自主性、个性化及自我实现的意愿空前膨胀。这就促使高职院校薪酬开发要突破早期人性化管理依然把人作为发展的工具、教职员工单纯被视作为学校发展服务的资源局限，在坚持关怀人、尊重人、承认人的成就和价值的基础上，进一步转向学校发展与教职员工的发展和谐共处、同步并行、相互促进的新台阶，把对教职员工的物质和精神人文关怀、人的个性发展和潜能的释放以及人的价值实现，置于薪酬开发的中心地位。
在以创新为特征的高职院校管理中，薪酬开发愈益成为相关院校管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分:一是以人为本的思想需要在薪酬开发中得到直接体现，具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式。高职院校关键是通过加大工资中的激励成分，换取教职员工对学校的认同感和敬业精神。在发达国家，一些同类型学校加大薪酬改革力度，强调绩效，定期薪酬调查并及时调整薪酬，并在付薪体系和管理制度上进行创新。在我国，高职院校的管理者要更加注重利用薪酬和福利对教职员工内在价值和创造潜力的挖掘，例如:将教师的培训和开发投人与薪酬开发结合起来，使他们的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感;为他们创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等，多样化的薪酬运行机制也能促使高职院校竞争方式的改变。
二、当前高职薪酬管理因素分析
1.国家相关政策。薪酬管理政策性非常强，尤其对于事业单位型的高职院校来说。新中国成立以来，我国政府出台了一系列与收人分配制度相关的法律与政策，包括高等学校在内的事业单位的收人薪酬制度在不断调整之中。党的十六届六中全会提出要加速改革事业单位收人分配制度，并倡导以岗位绩效为改革重点。2006年人事部、财政部联合出台了《事业单位工作人员收人分配制度改革方案》《事业单位工作人员收人分配制度改革实施办法》。高职薪酬管理首先要按照国家有关精神，做好相应的改革，统筹好各类工作人员的收人分配。
2.教育目标的实现。薪酬是为了保证员工为实现组织目标而设立的，离开组织目标谈薪酬管理是没有意义的。高等职业教育作为高等教育发展中的一个类型，肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高素质高技能人才的使命。各高职院校要全面贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，走产学研结合发展道路，为社会主义现代化建设培养千百万高素质技能型专门人才。
3.高职的用人方式。随着事业单位人事制度改革的推行，高职院校普遍建立了以聘用制度为主的用人方式。聘用员工也分长期聘用、短期聘用、临时聘用等方式。不同的用人方式，也采用了不同的付酬标准与付酬方式。以人为本的高职学院薪酬管理，要贯彻按劳分配的社会主义分配制度，要落实有关劳动法律法规的规定，就必须保证同工同酬，建立必要的失业保险、养老保险以及医疗保险制度，就必须综合考虑不同种类的上岗人员，以岗位为标准建立相应的薪酬待遇标准，并保证不同种类人员有公平的上岗机会。
4.从业人员的劳动特点。教师劳动完全属于智力型劳动，高职教师需要有解决问题的创新能力，责任相应重大且风险独特。高职教师可以根据教学活动的自身规律和教学对象的特征以及知识需要的特点，比较自主地决定教学内容、课程进度、授课方式和考核方式，这也意味着高职教师的职业劳动更加具有挑战性和自主性。高职教师要完成相应的知识活动，则既要依赖于专门知识又需要较强的能力、经验和技能;其需要用系统的、复杂的、难以编码的知识来处理自己和别人的知识，需要知识发现、处理、整合的能力。这种能力，很难直接通过普通高等教育直接培养出来。这也造成了高职教师长期在某一专门领域中高密度的人力资本投人;较高的人力资本折旧率，知识更新速度相对较快;退出某一专门领域的机会成本相对较高;人力资本的投资风险相对较高。
5.公平与效率。效率与公平的关系是整个社会需要考虑的问题，也是高职学院薪酬管理中要处理的首要问题。无疑，拉开收人差距，体现“按劳分配、多劳多得”的基本分配原则，打破平均主义，形成竞争激励机制，具有积极的意义。收人差距如果太小，不利于高职办学效率的提高，但收人差距过大，背离了劳动差别，则妨碍了高职和谐校园的建立。
6.改革成本与改革成效。任何改革都需要成本，高职学院薪酬管理改革自然也不例外。薪酬管理改革的关键在于建立激励机制，而激励更是需要成本。同时，薪酬改革同样需要人力物力的投人，其改革过程中的负面效应也需要一定成本来规避。没有一定的投人，教职员工收人水平没有相应提高，就难以产生激励成效。而从投人产出的角度分析，投人与产出之间并不是正相关。因此，如何控制激励成本使之产生最佳激励成效，是高职学院薪酬管理要认真对待的问题。
7.薪酬体系的科学性与可操作性。高职薪酬体系的科学性与可操作性可以考虑以下几方面的因素:一是管理性的判定，包括是否设有专门负责薪酬管理的主管人员，是否定期举行薪酬调查，高职院校是否与工会或职工代表定期开会，听取职工对薪酬的意见，是否定期对薪酬制度进行检讨、修订。二是明确性的判定，包括是否有明确的薪酬表，是否在进行薪酬提升和发放奖金时进行人事考核，大部分教职员工是否会计算自己应得的薪酬，规章是否完备，是否订立了长期的薪酬计划和薪酬协定。三是能力性的判定，包括是否引人职务薪酬或技能薪酬，是否进行技能分析或职务评价，是否通过技能测验、资格考试、考核制度来决定薪酬的职级。四是激励性的判定，包括是否设定了个人能力薪酬和团体能力薪酬，是否根据教学数量与质量确定业绩薪酬或奖金，是否设立了以奖励为目的的全勤津贴，奖金是否采取业绩奖励的方式。五是安定性的判定，包括现行的薪酬制度是否能达到生活水平的要求，现行薪酬制度是否达到市场一般水平，多年来薪酬的上升有无高于教学效率提升的情形出现。
三、改革高职薪酬管理的途径与措施
1.建立全面薪酬制度。薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等。高职院校给教职员工支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬"(totalcompensation)。外在薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。内在薪酬则是指那些给教职员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种工具、培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的校园文化，相互配合的工作环境，以及学校对个人的表彰等。高职院校要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己学校的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加办学成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、学校名望等。还有一部分内容则完全要靠高职院校自身不断地培育和积累，如校园文化、工作环境、学校对个人的名誉表彰等。
2.激励性薪酬管理方案。传统的以身份为参照的薪酬管理方案，应该被以对教职员工的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为高职院校管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，目的是通过加大工资中的激励成分，换取教职员工对学校的认同感和敬业精神。与传统管理机制相比，以人为本的高职薪酬管理方案鼓励教职员工参与和积极贡献。其主要的实现措施包括:把教职员工作为学校办学的合作者;改变以工作量特别是课时测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制;加大教职员工薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额;使教职员工的基础薪酬部分处于变动中，稳定收人比重缩小，不稳定收人加大。
3.差异化的薪酬设计。薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应高职院校的需要，取而代之的应该是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，科研人员、专业带头人在学校里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工作人员身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。管理者在设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度:特殊专业人员薪酬制度、高职称人员薪酬制度、高层管理者薪酬制度等。此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免“一刀切”的做法。
4.引入监督和沟通机制。高职院校引人监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，教职员工监督是最好的监督，而薪酬沟通能更好地发挥教职员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与教职员工沟通薪酬，包括以下做法:让教职员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表;发布文件详细向教职员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让教职员工产生误解;建立相关信箱，随时解答教职员工在薪酬方面的疑问，处理相关投诉。
5.实行弹性福利制度。高职院校在福利方面的投人在总的成本里所占的比例相对是比较高的，但这一部分的支出往往被教职员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在;而且，教职员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让教职员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合，教职员工可以从学校所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。
6.重视薪酬调整。通过薪酬调查，高职院校可以了解专业人员及其他技术与管理人员的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制学校的人力成本。同时，满意度调查的功能并不一定在于了解有多少教职员工对薪酬是满意的，而是了解他们对薪酬管理的建议以及不满到底在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。高职院校薪酬调整包括生活指数调整、效益调整以及工龄调整等。学校领导者必须在方法上科学化，情感上公平化，否则，将会适得其反。
7.薪酬等级的宽波段化。薪酬等级的宽波段化主要特征是:加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距;工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业教师的工资等级间的差距更大;职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升。职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。新的“波段”设置以后，使同一水平工资的人员类别增加，一些低职称低学历教师也可以与高级别教师享受一样的工资待遇，而且教职员工薪酬浮动幅度加大，对他们的激励作用加强。“宽波段”的工资制度则比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收人根据员工的业绩情况弹性处理。这可以增强教职员工的创造性，抑制一些人仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，给学校更大灵活性的同时，也给教职员工更大的发挥能力的空间。