绩效技术的系统观：朗姆勒的理论对教育的发展

引言
　　随着中国组织的成熟和经济的发展，市场上对绩效技术的需求越来越大。国内一些教育技术学专业前瞻性把绩效技术视为一个重要的发展领域，并在实践活动中不断扩大着该专业的社会服务性。绩效技术这个领域几十年的发展汇聚了无数人的智慧，其中有一位突出贡献的人物，他的理论与实践至今仍对绩效技术的发展产生着巨大的影响，他就是朗姆勒（r）博士。
　　朗姆勒在绩效技术领域走过了四十多年的路程，他是第一个把培训和绩效技术应用到组织中，并在实践的基础上探索了培训和绩效技术对组织的有效性的专家。朗姆勒1971年取得了底特律大学的博士学位，而后其在公司里从事培训和绩效咨询的经历为他的理论体系的形成奠定了基础，他的理论观点成为后来大多数绩效模型的基本成分，他长期活跃于绩效技术的研究共同体中，曾担任国际绩效改进协会（ISPI）的主席，并入选人力资源开发名人堂，Dean和Ripley把他称为绩效技术的开创者之一。朗姆勒还合伙创立了一家专门为企业或政府设计和开发组织绩效系统的公司。他的理论与实践丰富了绩效技术的理论基础和研究范畴。
　　一 绩效技术领域的系统观
　　在商业组织中，绩效是与组织的盈利能力相联系的，如客户满意度、产品生产率、销量或员工流动率等，在非盈利性组织中，组织绩效目标与组织的使命是相联系的。要改进组织的绩效，就必须要从系统的角度了解一个组织的投入、流程、产出和客户等各个要素。绩效技术人员必须采用一种系统的观点来审视组织中各组成部分之间的复杂的相互联系，基本的系统模型是“输入一过程一输出一结果一反馈”，而在绩效技术实践时，对系统观的应用并没有那么简单，因为组织系统包括了多种输入、各种子系统、多个过程和多样的输出，任何一个小部分的改变都可能破坏整个组织系统的平衡。如果采用针对症状的零散方法，可能会在短期内使组织的绩效得到好转，但使用这种治标的方法来解决问题有时甚至比不解决问题更危险，因为在消耗组织资源的情况下，仅仅得到了症状性的缓解，实际上有可能却在强化绩效差距的根本原因，因为这种治标的方法不但隐藏了绩效差距的根本原因，还会对真正问题的解答带来更为严重的副作用，使问题更难解决。因此，我们在进行绩效改进项目时必须系统化地考虑问题。
　　采用系统观是进行有效改进绩效的关键。绩效技术人员应用系统观认识组织的系统结构，综合考虑它与外界的联系与制约及其内部各要素之间的相互联系与制约，采用系统观分析绩效差距及其原因，采用系统观设计和开发绩效干预措施。朗姆勒正是采用系统观对组织系统进行层层透视，从而把个人绩效和组织绩效联系了起来。他的系统观成为绩效技术界倡导系统思考的典范，并对后来绩效技术的研究产生了深远影响。
　　二 朗姆勒的理论精髓
　　这里将按照从宏观到微观的顺序介绍朗姆勒有代表性的理论：系统组织观、三层次绩效模型、绩效剖析及其九个绩效变量以及人的绩效系统。这些理论体现了朗姆勒是如何使用绩效技术的系统观对组织进行层层深入剖析的。
　　1 系统组织观——打破组织的“筒仓”
　　朗姆勒认为传统的直线职能式管理往往导致各部门单独设定目标，各个部门间形成“筒仓”结构，各个部门努力达到它的目标，而这种部门的最优对于整体来说却是整体“次优”。他认为要改进组织的绩效，就必须要从系统的角度了解一个组织的投入、流程、产出和客户等各个要素。他提出了将组织作为系统进行管理的理念。
　　朗姆勒把组织看成一个自适应处理系统，组织把各种资源投入转化成产品和服务，然后又将产出提供给市场，从而在大环境里实现组织的运营。他把自适应性作为衡量组织优劣的标准，认为“一个组织的成败在于其能否根据外部环境和内部环境的变化快速有效地做出调整”。实践中他应用了可在大环境下分析各种类型组织的输入、输出、资源、客户等因素的“超级系统图”来分析作为一个处理系统的组织的自适用性。
　　朗姆勒又进一步在实践中应用了系统组织观（如图1所示），他的系统组织观可以看出组织中的各项工作是如何通过跨职能（如研发部、生产部和营销与销售部）流程完成的，也可以看透组织结构中的“空白地带”，同时系统组织观也显示了组织内部的供需关系。他的系统组织观是绩效改进的基本认识框架。
　　朗姆勒也十分重视系统论中的内外部反馈在组织系统中的作用，对反馈的数量、质量、清晰度、准确性和及时性都做过细致的论述，因为正是反馈的协调作用使得组织系统的内外得以保持平衡。
　　2 三层次绩效模型
　　朗姆勒试图寻找一种整体地处理绩效问题的方法，这种方法要能建立微观的个人绩效和宏观的组织绩效之间的联系，并且要具有广泛的应用性。为此，他从系统观的视角提出了能剖析各个影响绩效因素的三层次绩效模型。
　　他的三层次绩效模型把组织的系统结构分为：组织层次、流程层次和工作/执行人员层次。这种层层透视的方法增强了绩效改进的可操作性，对于这三层次绩效的理解是绩效技术人员进行绩效分析和绩效改进的基础。三层次绩效模型是对组织绩效的解剖（如图2所示）。组织层次强调组织和市场的关系以及组织的主要职能部门的“骨架”，这个层次上关键的绩效因素是组织的战略、目标、组织结构和绩效测评等。流程层次是以一种整体的超越职能界限的眼光，在组织层次的“骨架”基础上理清各个职能交叉型流程是怎样生产产品或提供服务的。流程层次关注流程的设置、目标和测评是否以客户和组织的需求为驱动的，流程是否快速有效地运作等。工作/执行人员层次代表了组织机体的“细胞”，流程是由从事不同性质工作的人员执行和管理的。这个层次的绩效因素包括招聘、工作职责与标准、反馈、薪酬以及培训等。
　如图2所示，我们不仅可以在垂直方向上看到组织的多种职能，还可以在水平方向上观察组织的多条运行流程是如何“跨职能”地完成的。朗姆勒的三层次绩效模型可以帮助绩效技术人员准确地确定和理解影响组织绩效的问题。
　　3 绩效剖析及其九个绩效变量
　　绩效剖析的九个绩效变量由两个维度构成，绩效的三层次（即组织层次、流 程层次和工作/执行人员层次）构成了朗姆勒研究框架的一个维度；另一个维度则是由决定每一个层次有效性的三个绩效需要构成，即目标、设计和管理，目标是反映顾客对产品和服务在各个层次上的期望的专门标准；设计是为各个层次上的目标的有效达成而配置的结构：管理是各个层次上为了确保目标的更新和实现的实践。三个绩效层次与各个层次上的绩效需要联系起来就构成了绩效剖析的九个绩效变量（如表1所示）。
　　三层次的所有绩效变量都是以目标为导向的，组织目标是组织战略的具体表现，流程目标是为了支持和保证组织目标的实现，工作人员的工作目标在于实现流程目标的功能。组织设计为了确保组织结构支持组织实现其战略，流程设计和工作设计是对流程和工作进行结构化设计和描述，从而确保流程目标和工作目标的实现。组织管理和流程管理都包括目标管理、绩效管理、资源管理和界面管理四部分，而工作管理的内容却与前两者不同，包括了绩效说明、任务支持、激励、反馈、技能和知识以及个人能力六部分。基于实践经验，朗姆勒认为绩效改进的最大机遇在各个职能部门的连接界面上。
　　这里一个关键问题是如何保持各个绩效变量的一致性。以目标为例，组织层次上要有战略和相应的可操作的目标，流程目标应该与组织战略和目标相一致，而工作/人员层次上的目标和标准应该与流程目标相一致，各个层次之间的目标具有一致性，即工作目标支持流程目标的实现，流程目标支持组织目标的实现。为此，朗姆勒为每一绩效变量都设置了具体可行的相关问题，保证了九个绩效变量的一致性。
　　4人的绩效系统
　　朗姆勒对微观的工作/执行人员层次上的绩效也运用系统观进行剖析，提出了“人的绩效系统”（Human Perfomlance System）的概念，更系统地体现了执行人员与其所在的组织环境和流程作业之间的关系：工作/执行人员层次的绩效是对组织和流程层次绩效的巩固和加强。
　　如图3所示，朗姆勒对工作/执行人员层次的绩效采用了“输入—过程—输出—结果—反馈”的系统观的视角，认为人的绩效系统由投入、执行人员、产出、激励和反馈五个成分组成。投入是指促使人员进行工作的原材料、表单、任务以及客户需求等；执行人员指那些将投入转化为产出的个体或团队；产出指由执行人员生产出来的产品：激励指由执行人员在创造产出时所带来的正面和负面的影响；反馈指那些告知执行人员做什么以及做到什么程度的信息。
　　基于对人的绩效系统的认识，朗姆勒认为工作管理是人的绩效系统的管理，他还确定了六个影响人的绩效系统的因素，因此他提出九个绩效变量中的工作管理（有别于另两个管理变量）应包括绩效说明、任务支持、激励、反馈、技能和知识以及个人能力这六个因素。其中前四个因素是支持性环境中的要素，后两个反映了执行人员的能力。这六个因素与人的绩效系统的五个成分之间具有对应关系。
　　三 朗姆勒的实践创新
　　朗姆勒不仅是一位学者，还是一位学以致用的实践者。作为美国培训与开发协会的董事会的成员，他领导了绩效设计实验室的工作，还和布拉奇（Alan P. Branche）合伙创立了一家专门为企业或政府设计开发组织绩效系统的名为RGB的公司。在创建公司之前，他还担任密歇根大学的商业程序学习中心的主任等多项职务。由于他对组织的持续绩效改进做出了杰出的贡献，他获得了工作场所学习和绩效的个人杰出贡献奖。在朗姆勒的绩效咨询实践中，令他骄傲的是他的模型基本上都没有改过，经受住了许多著名企业十多年的实践检验。虽然朗姆勒的模型几十年来没改过，但他却一直不断地开发实施其理论的工具。
　　1 用三层次模型来诊断和改进绩效
　　绩效技术人员通过多种绩效干预措施来改进组织的整体绩效，这里的一个关键问题是，如何在复杂组织中识别绩效改进机会和选择干预措施。朗姆勒在绩效技术的实践中应用他的“三层次绩效模型”来分析各层次上的绩效改进机会，然后有针对性地提出干预措施，从而系统地改进组织绩效。正如他所说，“绩效是组织中互相紧密联系的三个层次的函数”。
　　朗姆勒的绩效改进流程（如图4所示）是基于三层次绩效模型的，图4中不仅按次序列出了流程中的阶段和步骤，还用三个大的方框表明了这些步骤与三个层次之间的关系。朗姆勒的绩效改进流程包括五个阶段十四个步骤。第一阶段是制定绩效项目的定义和改进计划。第二阶段涉及在组织层次上测试绩效的差异。第三个阶段是使用关系图和流程图来确定过程层次上的差异。第四个阶段是在工作/执行人员层次上测试绩效改进的机会。第五个阶段是实施改进计划（古普塔，2007）。这里强调一下“涉及绩效回报的流程的识别”和“涉及绩效回报的工作的识别”这两个步骤，前一个是连接组织层次和流程层次的纽带，后一个是连接流程层次和工作层次的纽带。
　　在具体实施中，他还为“绩效改进流程”设计了操作工具：组织分析与改进工作表（指出在第4、5、6步中的工作摘要），流程分析和改进工作表（总结在第8、9、10步中的工作）、工作模型（在第11步使用）、工作分析表（在第12步中分析）和绩效系统设计表（在第13步中设计），而且这些工具之间是以它们所产生的成果相互联系的，这些工具是按具体步骤自上而下地使用的，而且一个工具的成果（输出）一般成为另一个工具的依据（输入），或者成为改进项目的最终交付成果。
　　笔者认为通过这个“绩效改进流程”来诊断绩效改进机会和制定干预措施有以下优点：首先，这个流程和各个步骤中提供的工具可以使绩效分析的过程得以系统化实施；第二，可以在工具的帮助下对各层次的绩效改进机会进行优先次序的排列，从而有利于在有限的资源下采取更有效的干预措施；第三，使用这个流程可以在各个层次上解决绩效问题（绩效变量），在各个层次上缩小理想绩效和现实绩效的差距；最后，借助自上而下式流程制定出的系统性的改进措施保证了改进措施与组织战略的一致性。
　2 为三层次绩效的“反馈”而开发的测评系统
　　朗姆勒设计的绩效测评系统也是建立在三层次绩效模型的基础上的，并且采取了一套切实的改进工具，通过朗姆勒的绩效测评系统可以监督、控制和改 进三层次上的系统绩效。
　　朗姆勒使用“结果链”建立绩效测评系统。一个完整的结果链由三个成分组成：关键工作问题（CJI）、关键流程问题（CPI）和关键组织问题（CBI）（这三个成分分别代表对工作、流程、组织很重要的问题和机遇），而且这三个成分具有以三层次绩效模型为框架的层级关系。通过这个结果链可以把三层次绩效整合到一个系统的测评网[ 第一论文 网]络中。绩效技术人员通过建立一个“CJI—CPI—CBI”的由下而上的结果链，从消除工作层次上的差距到消除流程层次的差距，直到最后消除组织上的差距来改进组织绩效。他的结果链可以通过对每个成分设置关键指标来形成一个全面的绩效测评系统，这样就可以通过监控各个层次上的绩效数据来使组织、流程、人员层次都向同一个方向前进，从而实现组织的一致性和有效性。
　　在具体开发绩效测评系统时，朗姆勒提供了大量的具体实用的工作表，如流程角色/责任矩阵、职能模块、职能部门角色/责任矩阵和工作模块等等，这些工作表使组织指标和个人指标得以联系起来，并且使整个绩效测评系统的建立更具有操作性。
　　四 朗姆勒的理论与实践给我们的启发
　　1 对绩效技术模型的理论启发
　　绩效技术是把商业目标和战略与为达到这个目标每个劳动力应负的责任联系起来的系统过程。朗姆勒的基于系统观的理论与实践不仅能改进组织各个层次上的绩效，而且还把流程层次上的适应性作为绩效改进的来源。他认为流程是联系组织战略与个人责任的纽带。朗姆勒的理论与实践对于大家所熟知的绩效技术的相关模型也有突出贡献。
　　绩效技术模型一般认为可分为绩效分析、原因分析、干预选择和设计、干预实施与变革以及评价五个阶段：在绩效分析阶段中，九个绩效变量中的“组织目标”是组织分析的焦点，“组织设计”和“组织管理”是环境分析的范畴，“超级系统图”在这个阶段将是一个很有效的分析工具，因为超级系统图可以在大的环境下分析一个组织的输入、输出、资源、客户等因素，可以为组织战略和目标制定以及绩效差距的确定提供根据；三层次的绩效改进流程也使绩效分析的过程系统化地逐步进行。在原因分析阶段，图4中的三层次的绩效改进流程不仅可以在各层次上找个绩效差距的根本原因，而且还可以使各种原因形成清晰的层次性和优先级，从而有利于在下一阶段中做出合理的干预选择的决策。在干预选择和设计阶段，朗姆勒的三层次绩效提供了为绩效技术的干预选择框架。干预措施种类繁多，面对绩效问题如何选择适用的干预措施成了一个关系绩效改进效果的重要问题。使用朗姆勒的方法体系，会使我们对于各种干预措施的作用和应用范围有一个新的认识，例如，培训是一种有效的干预措施，然后培训只能解决工作层次上的技能和知识欠缺的问题，不能指望仅仅依赖培训就能带来流程绩效和组织绩效的全面改进。在干预实施与变革阶段，对于每一项干预措施都要有系统组织观的思考，因为组织是一个自适应系统，我们在实施阶段中的每个干预措施都要考虑对组织系统的三层次的影响。他的绩效改进方法论中十分强调用系统方法来实现持续的绩效改进，在他及同伴的实践中，他一直强调变革及其结果是由客户组织内部所决定的，因此外部的绩效咨询应通过咨询过程培训客户，最终达到客户独立运作的目的。在评价阶段，朗姆勒的基于结果链建立绩效测评系统的方法，使得在各层次上的干预措施的效果被有效地反馈到绩效改进项目中，绩效技术人员通过建立一个“CJI-CPI-CBI”的由下而上的结果链可以跟踪改进过程中的实际绩效和期望的绩效之间的差距，有效地及时调整改进项目的进度、资源和内容。
　　三层次模型是一个绩效改进的一体化模型，组织层次、流程层次和工作/执行人员层次三者之间是相互依赖的。朗姆勒的理论模型强调组织的整体观以及统一组织、流程和个体执行者三者之间主要接口的必要性。绩效改进是一个在系统观指导下的过程，朗姆勒的三层次绩效模型强有力地支持绩效改进项目从组织的战略进行到流程的效果，直到落实到个人的绩效，从而形成了一个系统性的绩效改进方法。
　　2 现实启发
　　通过上面对朗姆勒的理论与实践的描述、分析和评论以及对其文献的系统研究，笔者认为对现实具有如下启发：
　　（1）朗姆勒的理论是在系统观指导下的绩效改进实践中提炼出来的一套方法体系，这套方法体系经受住了多年的实践的检验。我们在绩效技术的理论建设中如果有机会应尽量在实践中检验一下理论的有效性，从而让理论建设更有坚实的实践基础。作为绩效技术的研究者，需要在绩效咨询实践中结合理论，开发出操作性的工具，从而对实践行动起到具体指导作用。
　　（2）在教育技术日益融入绩效技术的大趋势之下，教育技术人员如有机会进行绩效改进时，应树立系统整体观。教育技术人员应在组织整体的视野下使用系统观的方法，使整个组织的各个层次支持组织的战略目标，继而保证绩效提升的可持续性。绩效改进项目对各个层次的输出绩效应进行量