关于高校组织管理中教师角色压力的分析与研究

　　【论文关键词】：高校 教师 角色压力 角色冲突 角色模糊
　　【论文摘要】：在高校组织结构中，教师的角色压力是客观存在的现象。全面认识和分析教师角色压力的内涵及维度，角色压力的正负效应，角色冲突与角色模糊的表现及其相互关系，通过组织内部的有效管理，有效排除角色压力的负面影响是新的历史条件下，构建高校有效合作团队的重要课题。

　　
　　角色（role）概念最早来源于艺术界的戏剧舞台，基本含义是指按照剧本的内容要求，演员在剧情中所扮演的某个特定的人物。早在20世纪20年代，美国心理学家米德（meade）把“角色”概念引入社会学理论，后来引起了很多社会学家对角色理论的关注和研究。目前，角色压力问题已成为组织行为学中的一个重要研究领域。本文试图就高校组织管理中教师的角色压力问题进行一些分析和探讨，并求教于同仁。
　　
　　1 前言：相关文献的回顾与研究假设
　　
　　1964年kahn和1970年rizzo等学者提出了所谓的“角色情节理论（role episode model）”是有关角色压力研究的重要基础。他们认为，员工在工作环境中会与人、组织和任务之间产生复杂的社会心理互动，并在此过程中交织成“角色传递者、角色接收者和角色期望者”的社会互动关系。在这个互动过程中，如果角色扮演者对角色期望不清楚、角色间冲突或工作能力不足，那么角色冲突、角色模糊、角色负荷、角色不足等问题就会产生，所以角色压力是值得重视的压力源。[1]1984年behrman and perreault将角色压力分为“角色冲突”和“角色模糊”两个重要维度，他们发现角色冲突对角色模糊有甚强的影响。[2]虽然角色冲突和角色模糊的重要性受到质疑（keenan and newton，1985；jex and beehr，1991）。[3]但是许多研究表明，角色冲突和角色模糊在工作环境中确实影响若干重要的工作态度与行为变数，如：工作满足、离职倾向、组织承诺、工作绩效等，并造成负面的心理反应。譬如：焦虑、怒气、忧伤、认知困扰和紧张等（flaherty，dahlstromt & skinner，1999；babin & boles，1998；hartline & ferrell，1996；boshoff & mels，1995；michaels，day & joachimsthaler，1987）。1985年jackson and schuler的整合分析也发现角色冲突和角色模糊与离职倾向、焦虑、紧张成正比，与工作满足成反比。[4]以往的研究文献显示，角色冲突和角色模糊之间有明显的正相关关系。但是在因果关系上，虽然有不同的观点和结论，但是有较多的学者认为角色冲突引发角色模糊，而1999年bakakus，cravens，johnston and moncrief 对350个业务人员的调查研究发现，对提出的角色模糊导致角色冲突的研究假设也获得了强力的实证支持。[5]本文结合高校教师在本职工作上可能出现的角色冲突和角色模糊提出以下研究假设。
　　在传统的组织管理理论中，“命令的链条传递性”、“命令的服从性”和“命令的统一性”相互关系和矛盾都可能成为角色压力产生的基本动因。
　　(1)命令链条（也称权利链条）是组织内部的职位性要求。即组织从“最高的决策层→管理层→基层→操作层”的权利性传递，在这个权利链条的传递中，每个个体都应明确自己的位置，并授予一定的任务和职权，为个体提供了方向性指导。如果个体不清楚其职权范围，那么他就不知道上级要求他完成什么任务，产生的结果是角色模糊。
　　(2)命令的服从性是组织内部的纪律性规定。下级服从上级是一条铁的纪律，是组织有效运行的根本性保障。否则，必然会导致角色混乱和角色错位。
　　(3)命令的统一性是避免角色冲突的基本前提。也就是说，一个下属只能接受一个上司的指令，才能准确定位其扮演的角色。如果一个下属接受多个上司的指挥，就会形成多头领导，命令不统一，下属则无所适从，必然造成角色冲突和角色模糊。
　　在现实生活中，随着多功能团队的发展，含有多个上司新型组织模式不断涌现，“命令链条的传递性”、“命令的服从性”和“命令的统一性”逐步被淡化，特别是人们对“人本管理”理论的错误理解，产生与之相违背的管理方式，使得组织管理中的任务完成更加困难，使员工的角色压力加大。
　　
　　2 分析与思考：高校教师角色压力的基本内涵
　　
　　“角色”主要指个体在组织中的角色扮演，每一个角色都体现了个体对组织或他人应尽的责任和义务。角色压力是指个体在组织中扮演某一角色时产生的思想压力和精神负担。笔者认为，高校教师的角色压力是现实生活中的常见现象，角色压力在现实的组织管理中存在着两个问题不可回避的现实问题。
　　一是角色冲突。即在特定的时间内，客观上存在着“角色冲突”现象，任何一个个体不可能同时扮演多个角色。譬如：教师在课堂教学中某一时刻，他只能扮演教育者角色，他不可能既是教育者也是受教育者。
　　二是角色模糊。在管理中存在“角色定义不清→角色期望不明朗→角色职责不具体→角色任务不落实→角色行为不严谨→角色道德不规范”等问题。角色冲突表现在个体不能同时满足不一致的多种角色期望，也就是多种角色的矛盾性。而角色模糊表现为由于缺乏必要的信息，如：角色界定、角色期望、角色职责、角色任务、角色行为、角色道德规范等，导致扮演者在组织中扮演某个既定角色时，造成对结果的不可预测性和不可控制性。所以，有效解决角色压力的两个维度问题是组织行为学需要研究的课题。
　　
　　3 高校教师团队面临的现实问题：个人角色压力给组织带来的负面效应
　　
　　大量的研究表明，角色冲突和角色模糊是组织管理中普遍存在的现象，在高校教师队伍中也不可避免这种现象，往往会导致教师内部的消极状态，形成“高标准工作要求的紧张水平、低工作强度的满意感、满意的组织承诺、低下的工作效率并存”的基本格局。
　　3.1 高校教师内部角色压力会导致工作紧张度加强。在实际工作中，角色冲突降低工作效率和工作满意度，引起工作紧张，从而损害教师的身心健康。角色模糊往往会影响教师个体对自身专业能力的怀疑，引起工作紧张，降低工作效率。在高校教师的内部组织管理中，如果能够实现与教师职业技能的匹配，往往对角色压力能够起到缓冲作用。大量的研究证明，角色冲突和角色模糊与工作倦怠密切相关，是工作倦怠的重要预测变量。
　　3.2 高校教师内部角色压力与工作效率和工作满意感是一组负相关关系函数。角色冲突和角色模糊都会导致工作效率降低、工作满意感下降。但是二者相比，角色模糊与工作效率、工作满意感的负相关程度更高。因为角色冲突会导致下属不知所措，往往要扮演两个或两个以上的角色，在有限能力的情况下，必然影响工作效率。如果一个高校教师，既要承担教学、科研任务，又要承担行政管理事务，甚至还要承担班主任、辅导员工作，那么他（她）就会处于顾此失彼的工作状态，工作效果和工作满意感不言而语，虽然如此，但是他（她）始终处于工作状态。如果是角色模糊，则下属不知道他（她）处于什么位置，要完成什么任务？如果一个高校职员不明能确他（她）的岗位，不知道是教学、科研人员，机关管理干部或是后勤服务人员，他（她）就会成为流动性人员，工作需要时他（她）可以填补空缺，无工作时，他（她）可能就会处于串岗、闲聊状态。不仅对自己无工作效率和工作满意感可言，而且还会影响到他人。

　　 3.3 高校教师内部角色压力对组织承诺有一定的警示作用，但是角色冲突和角色模糊的具体表现不同。角色冲突与组织的规范性承诺和持续性承诺成正相关关系，也就是说组织管理越严密、越规范、并具有长期的稳定性，那么角色冲突就能有效避免，反之亦然。但是与情感承诺无显著的相关性。角色模糊与情感承诺成负相关关系，也就是说，情感承诺越多，角色模糊的程度越大，反之亦然。但是，角色模糊与持续性承诺无显著的相关性。著名学者巴柔蒂（baroudi）1985年对不同行业的229名信息系统管理员的调查发现，角色冲突与角色模糊比较，角色模糊是一个非常重要的负性前因变量，对组织承诺和离职意向有一定的警示作用。
　　在高校教师的现实管理中，往往存在角色冲突和角色模糊“交叉感染”的现象，结果是角色冲突和角色模糊同时增大，导致组织管理效率和个体工作效率迅速下降，对于那些高度角色模糊的个体，随着角色冲突的增大，工作效率下降更快，而对那些角色模糊度低的个体来说，工作效率受角色冲突变化的影响会越来越小，甚至无影响。
　　4 决策参考：强化高校教师角色压力研究的基本路径
　　
　　综观国外研究资料，有关角色压力的研究取得了不少研究成果，但是单纯研究角色冲突和角色模糊以及产生的不良后果的相关成果较多，而对角色压力本身的界定、与其他学科领域的交叉性研究成果较少。在剧烈的社会竞争中，我们常说，“没有压力就没有动力，没有动力就没有进步，没有进步就没有效果”，从这个角度来看，有关压力的积极效应方面的研究成果涉及很少。与国外相比，国内有关角色压力的研究明显不足，目前仅限于一些行业角色冲突、角色模糊和角色压力调查。就教育领域看，相关调查有：2005年8月27日至9月6日，中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所与新浪教育频道联合启动了“2005年中国教师职业压力和心理健康状况” 问卷调查；2005年9月6日至8日，中国青年报社会调查中心通过央视资讯epanel会员系统实施了“中国教师的社会声望情况”问卷调查；2005年教师节前，广州市团校穗港澳青少年研究所组织了“中国教师对学生的影响力”问卷调查等；有关调查结论引起了国内教育专家的高度关注。目前有关高校教师角色压力的深入研究成果不多。笔者认为，高校教师角色压力问题是客观存在的，为此提出以下思路：
　　4.1 发挥高校人才积聚的优势，加大压力研究力度，全面认识和分析教师角色压力的积极效应和负面影响。强化高校教师内部的组织管理，推进校园文化建设，开展丰富多彩的文体活动，把压力变为动力，营造全校奋发向上的环境氛围。“人”是一切活动的主体，是管理体系中最重要、最活跃的因素。笔者认为，管理是一个综合化的概念，或者说是多种要素的集合体，所谓“管理”，不仅要管人，还要理人；不仅要管事，而且还要理事。只有“管好人、理好人，用好人”，才能创造出人间奇迹。只有“管好事、理清事，办好事”，才能提高工作效率，发挥教师团队的整合效应。
　　 4.2 构建教师合作团队，合理进行心理调适，从组织内部排除高校教师角色压力的负面影响。首先，必须根据高等教育改革和发展的必然趋势，规范教师岗位管理，明确岗位职责，从制度上排除角色冲突和角色模糊的现象，对教师个体提供明确的任务导向，从管理环节上减轻教师个体的工作压力。其次，高校教师是人才素质全面提高的重要承担者，如何适应新的形势要求，强化教师团队建设，构建合作团队，有效整合教师资源，提高教师队伍的整体水平是时代赋予高等教育管理者的重要使命。因此，只有通过高校管理者对教师和员工的有效管理和引导，才能使有密切联系的教学各部门、教学各环节进行相互配合、协调与合作，保证各项工作有条不紊的开展，达到以最经济的人力成本获得最佳的教师团队效应。
　　4.3 关注高校教师角色压力的关联性研究，消除外部影响。角色压力在高校教师队伍中是一种常见的现象，并且角色压力与教师的需求、工作环境、工作的满意程度、组织的承诺、管理制度的可行性、规范性、科学性等密切相关，这些关系处理不好，甚至会产生“跳槽、离职、改行”等现象，造成高校教师资源的流失，加剧中国高等教育大众化与教师资源短缺的矛盾。因此，笔者认为，在新的历史条件下，必须重视关联性研究，应该重新定位现代高等教育社会化的基本内涵，全面认识和分析高校人才培养工作的艰巨性、多样性、复杂性和创新性。并结合高校教师的职业特点，对教师的压力状况、影响因素进行比较全面的跟踪调查研究，建立相关数据库资料，分析外部影响因素，排除外部干扰，为有效解决问题奠定坚实的基础。
　　
　　参考文献
　　[1] kahn,r.,wolf，d.，quinn,r.，snoek，j. & rossenthal，r.(1964).organizational stess：studies in role conflict and ambiguity,new york:wiley；rizzo,j.r.，r.j. house & an (1970). role conflict and ambiguity in complex organizations .administrative science quarterly,15:150-163. 
　　[2] behrman，douglas william d. perreault,jr.(1984).a role stress model of the performanceand satisfaction of industrial salespeople. journal ofmarketing,48(4):9-21
　　[3] keenan，a，& newton，t.j.(1985).stressful events，stressors and psychological strains in young professional engineers. journal of occupational behavior,6,151-156;jex,s.m.,& beehr,t.a.(1991).emerging theoretical and methodological issues in the study of work-related stress .research in personnel and human resources management,9,311-365
　　[4] jackson，s .e . & schuler，r.s.(1985).a meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. organizational behavior and human decision processes,36,16-78
　　[5] babakus,e.，cravens，d.w.，johnston，m. & moncrief，w.c.(1999).the role of emotional exhaustion in sales force attitude and behavior relationships. aca-demy of marketing science，vol.27，58-70.