基于平衡记分卡的高职院校教学部门绩效的设计

本文选自《职业技术教育》2013年第20期，仅供参考，切勿用作商业用途。欢迎进入学术参考网www.lw881.com

平衡计分卡立足于企业的战略规划，从财务、客户、内部流程以及创新与学习四个方面，对创造企业未来良好业绩的关键指标及其驱动因素进行分析与衡量，从而综合衡量和评价组织的经营业绩。平衡计分卡能克服原有高职院校绩效管理的缺点，以发展目标为导向制定科学的指标评价体系，将内部的教学、科研、管理等方面的考核与外部家长和用人单位等方面的考核结合在一起，实现长期发展与短期目标的平衡，实现结果与结果执行动因之间的平衡，有助于分析各个教学部门存在问题的原因，进而明确今后工作努力的方向。

　　一、高职院校教学部门绩效管理存在的问题

　　（一）对绩效管理认识有偏差

　　绩效管理是通过对组织的战略建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于组织日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及组织目标的一种正式管理活动，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效应用等5个相互依存的环节[1]。绩效考核是绩效管理的一个环节，侧重于对考核期内考核对象的判断和评价。目前，我国很多高职院校将绩效考核等同于绩效管理，普遍实行年终考核制度，侧重考核结果，进而为评优提供参考，这种管理对于改进下一步工作以及实现目标和战略的作用不明显。

　　（二）绩效考核指标体系设置不科学

　　绩效考核指标体系反映组织的战略发展目标，是组织战略发展目标层层分解的结果。目前，我国各高职院校教学部门绩效考核指标体系雷同度较高，侧重教学和科研，多是对教学部门完成的教学工作量、教科研数量、获奖情况等方面在量化数值上进行调整，没有体现高职教育实践性强、职业技能要求高的特点。评价指标没有考虑不同学科的特点，如理工科科研项目的奖项设置、奖励数量和奖励人数都要高于文科。没有将学生和社会满意度纳入评价体系，评价指标不全面。评价因果关系缺失，没有将驱动性指标纳入评价体系，没有给出应该从哪些关键流程驱动考核目标的达成，缺乏通过绩效考核建立学习型组织的意识。

　　（三）绩效考核方法和结果缺乏反馈

　　目前，高职院校对教学部门绩效考核过程中主要采取部门领导述职、民主测评、查看工作总结等方式。虽然多数高职院校采取了学生、领导（或同行）和督导三方进行评教测评的方法，但是这种方式容易受印象、人际关系、情绪等因素的干扰，从而影响考核结果的真实性。绩效考核后，由于指标体系设计缺乏驱动性，考核结果重量轻质（如对发表论文的刊物级别和质量以及科研成果转化等重视不够），绩效考核仅仅用于对被考核者在考核期内工作绩效的评价，绩效考核结果缺乏反馈，下级与上级双方无法对绩效评价结果和改进点达成共识，不能反映其今后改进的方向，无法确定下一期绩效管理期的工作重心和努力方向。

　　二、基于平衡计分卡的高职院校教学部门绩效管理指标体系设计

　　《教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高[2006]16号）中明确提出，高等职业教育要“以服务为宗旨，以就业为导向，走产学结合发展道路，为社会主义现代化建设培养千百万高素质技能型专门人才”[2]。各高职院校基于这一使命，结合学校特点，制定适合本校的战略目标，运用目标管理法对学校年度总目标进行分解，确定各教学部门层面的分目标。在平衡计分卡核心思想的指导下，可将各教学部门层面的分目标分解成客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度，然后采用关键绩效指标法确定每个维度的关键绩效指标，从而确定各教学部门绩效管理指标体系。

　　（一）客户维度

　　客户方面的目标是解决“客户如何看待我们”这一类问题。经典的平衡计分卡客户维度指标包括品牌形象、市场占有率和客户满意度等指标。适应地方经济发展需要，培养具有一定理论知识和较强实践能力，面向生产、服务和管理一线职业岗位的实用型、技术型和技能型专门人才是高职教育的目标，因此，高职教育的顾客（即利益相关者）主要包括学生、家长、用人单位和政府等。作为高等职业院校教学、科研和服务社会的具体承担者，各高职院校教学部门的客户也应该包括上述几个方面。学生是高职院校教育教学的直接对象，在学校层面发展目标引导下，各教学部门的教学管理获得学生和家长的认可，才能保证充足的生源，学校才能生存和发展；用人单位认可各专业教学质量，愿意接收毕业生，才能提高学生就业率，满足政府监督管理部门的要求，从而实现高职院校的使命和发展目标。因此，客户维度的目标是使学生、家长、用人单位和学校对高职院校教学部门的教学质量满意。根据以上分析，从满意度、就业率和对学校的贡献三个方面建立客户维度关键指标。其中，满意度方面包括学生满意度、新生报到率、用人单位对毕业生综合评价满意度、科研成果满意度4个指标；就业率方面包括毕业生就业率、毕业生专业对口率2个指标；对学校贡献方面包括为学校赢得的荣誉、为学校取得的奖励2个指标。

　　（二）内部流程维度

　　内部流程方面的目标是解决“为提高客户的满意度，我们应该在哪些方面擅长什么”这一类问题。为了达到客户满意的目标，必须从战略的高度分析组织业务流程，找出为达到战略目标，必须具有优势的核心流程。组织的核心竞争力蕴藏在业务流程中，高职院校教学部门一般承担着教学、科研和学生管理等任务，因此，其内部流程可以分为教学流程、科研流程和学生管理流程三方面。

　教学流程主要包括专业建设、教学条件及师资力量和教学质量三方面的内容。专业建设规划了高职院校未来的发展前景，属于战略流程，反映能否适应地区经济发展对人才的需求变化和学校战略发展需要及时调整专业结构，能否根据人才培养目标创新人才培养模式，以培养职业技术能力为主线积极进行教学内容改革、理论和实践课程体系改革、教学手段和教学方法改革，推动教材建设等方面，反映各教学部门能否主动根据学校发展目标、积极进行专业建设。教学条件及师资力量体现了各教学部门培养面向基层、生产、服务和管理一线职业岗位的技术技能型专门人才的教学能力。教学质量反映了各教学部门的教学效果，检验教学效果是否能够达到职业要求的标准 ，教学质量监控是否完善。

　　科研流程反映高职院校各教学部门科研管理和执行情况。目前，高职院校普遍存在重视教科研数量而忽视教科研质量的问题，而且教科研成果转化为社会服务的能力不足。因此，科研流程的战略目标相应地制定为：提高科研成果质量，加强科研转化能力。

　　学生管理流程主要反映各教学部门的学生事务管理情况，关注学生管理的效率和水平，主要包括学生日常管理、思想教育、开展大学生活动等内容。

　　平衡计分卡成功的关键在于选择合适的指标，评价那些能够改善客户价值的流程。因此，在具体运用时，各教学部门要依据高职院校的战略和客户层面的战略目标，甄别和选择薄弱环节和关键流程，选取合适的关键指标，保证内部流程层面的行为符合客户需求，进而满足战略发展需要。譬如，某高职院校教学部门开设新专业，特别需要该新专业的实训教材，则可以设定“增加新专业实训教材数量”这一战略目标。

　　（三）学习与成长维度

　　学习与成长方面的目标是解决“如何保持创新与进步”这一类问题。高职院校是一个知识密集型组织，其教学、科研和服务工作绝大部分依赖教职工独立自主的管理和控制。因此，学习与成长层面对高职院校关键流程的执行作用显得更为突出，是其他三方面取得良好效果的驱动因素。评估创新与学习，就是要创建鼓励和奖励科研及创新的氛围，建立专业、合作、团结的团队，培养高水平的教师，构建良好的信息沟通和知识共享机制，从而促进教师提供优秀、高效的教学和管理服务，提高本教学部门的工作绩效，进而推动整个学校的改进和提高。基于以上分析，从满意度、学术交流、激励、科研能力和员工发展5个方面出发构建学习与成长维度的关键指标。其中，满意度方面包括员工满意度1个指标，学术交流方面包括参加国际、全国性会议次数和与企业合作情况2个指标，激励方面包括科研成果及转化奖励占经费支出的比例1个指标，科研能力方面包括年度课题立项数、年均发表论文数量、年度专利申请数量3个指标，员工发展包括关键岗位胜任率、参加培训教师比例、年度参加社会实践教师人数、教学团队建设情况、教师培训费占经费支出的比例5个指标。

　　（四）财务维度

　　高职院校作为非营利性组织，财务绩效绝非最主要的评价内容，因此，将财务维度放在最后。高职院校教学部门的正常运转与不断发展离不开财务资金的支持与保障。财务维度主要反映教学部门积极争取学校经费和教学设备投入情况，发挥自身的优势和影响力，开展培训创收、校企合作、获取各级科研项目资金的情况。据此，可以从经费来源和经费支出2个方面出发建立财务维度关键指标。其中，经费来源包括年度学校划拨的经费、教学（实验）设备投入情况、自筹经费、科研立项等资金4个指标；经费支出包括科研经费支出、培训经费支出、其他支出3个指标。

　　三、使用平衡计分卡进行教学部门绩效管理的建议

　　（一）推进高职院校二级管理体制改革

　　院系二级管理指高职院校在院系二级建制的基础上，赋予系部一定的职责，并根据职责的需要将部分人权、财权、物权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式变为以系部为主体的管理模式。系部在学院总体目标、原则的指导下，拥有足够的权力和利益，使其成为一个充满活力、相对独立的办学实体[3]。二级管理改革了高职院校内部管理层次权力分配结构，扩大了各教学部门教学管理和学术权力，拥有一定的教学、科研、人事、财务等方面的自主权，能够使其在享有足够大的权力的背景下更好地投入到内部的教学、科研、学术活动之中，权责明确，才能充分发挥各教学部门工作的积极性、创造性，激活内部办学活力，从而提高学校的整体办学水平和质量。

　　（二）加强组织领导，重视培训与沟通

　　平衡计分卡绩效管理需要学校各级领导的重视和支持。为切实实施好平衡计分卡绩效管理系统，可以分别成立学校绩效管理领导小组和各教学部门绩效管理领导小组，两级绩效管理领导小组各自划分职责、密切配合，共同解决绩效管理过程中的各种问题[4]。通过培训使得每个人都掌握平衡计分卡的核心内容，并在工作中有效运用平衡计分卡，释放平衡计分卡的所有潜能。同时，在绩效管理过程中，从指标制定到考核结果的反馈，都要积极进行沟通和交流。特别是考评者和被考核者之间的沟通，使考评者和被考核者双方就绩效目标、绩效考核标准以及考核方法等达成共识[5]，根据考核结果查明存在的问题，确定未来改进的方向。

　　（三）指标设定要动态合理，积极推进数字化校园建设

　　随着高校的发展和高职院校发展目标的变化，平衡计分卡体系相关指标及其权重也要相应地发生变化，保持指标体系的科学、合理和动态更新。在平衡计分卡中，结果性指标比较容易衡量，考核周期结束的时候，只要进行相关统计即可。但对于驱动性指标，由于带有很大的主观性，并且影响因素很多，较难定量性衡量，这就需要高职院校加强建立员工意识的培养，建设良好的内部组织文化和氛围，从而较好地实施驱动性指标[6]。此外，高职院校的平衡计分卡涵盖众多数据，需要与各种数据系统有机集成，才能够使得业绩评价体系适时反映评价对象，控制各种指标的执行情况，并及时反馈各指标的执行信息，从而调控战略执行效果。

　　参考文献：

　　[1]白延静.高校教师绩效管理探究[J].管理观察，2009（4）：149-150.