关于酒店成本构成的探究——以无锡锦江大酒店为例

最近几年，酒店行业盲目投资兴建，但是由于受到政府相关政策的影响，许多原本以会议消费和公务出差为主的酒店经营业绩下降，利润空间压缩甚至出现亏损。因此，在外部环境不利的情况下，成本控制的重要性更加凸显出来。对于酒店行业而言，如何在保障服务水平不下滑的前提下降低成本、控制费用，进而建立一套合理完善的内部成本控制体系，已经成为提高酒店经济效益、增强竞争力的必要手段。

一、无锡锦江大酒店的成本构成分析

锦江大酒店的成本项目大致可以分成餐饮、客房和娱乐三大类。据往年的经营数据显不，酒店以餐饮收入为主，大概占总收入的58%；而2014年，由于受政府相关政策的影响，部分高价菜品和酒水销售下滑，导致餐饮收入减少，客房和娱乐的收入比重相对上升。从锦江大饭店2014年下半年收入成本统计数据中得知，餐饮收入约占酒店总收入的43.8%；分析成本构成后发现，餐饮成本的比重占酒店营业总成本的40.2%，占餐饮收入的44.5%。因此，对于锦江大酒店而言，有效控制餐饮项目的原材料成本是降低酒店成本的关键环节。依据国际星级酒店餐饮项冃的成本率平均水平，食品类应为35%左右，而锦江大酒店的成本率远高于国际平均水平，说明锦江大酒店在餐饮成本控制方面还有很大的提升空间。

二、无锡锦江大酒店成本控制存在的问题

（一）盲目的减少成本支出，缺乏系统分析

在酒店成本管理中，成本控制者出于对自身绩效考虑的角度，认为减少成本的发生可以有效的控制成本，于是便出现了只顾眼前利益，一味降低成本控制支出的做法。然而伴随着成本支出的减少，往往会使商品的质量大打折扣，出现偷工减料的现象，从而使酒店的美誉度降低，导致客户不愿意再次消费，这样会使酒店的效益也随之降低，影响企业的长期发展。对于酒店的管理，不能片面强调短期收益，要有一套合理的方案，不能因为降低成本而使产品质量下降，损害消费者的利益，否则会得不偿失。

（二）缺乏独立的成本控制部门

目前锦江大酒店并没有独立的成本控制部门，成本的控制和核算由财务部门负责，但是采购、餐饮、客房各管理部门和财务部门是平行的机构，因此财务部门无法对各个部门的日常行为进行直接的监管和控制。而采购、餐饮、客房等直接参与成本管理的部门虽然设置了成本核算员，但是成本核算员只是事后记录成本，在成本发生过程中没有专人对成本的控制负责。财务部门虽然空有权限，但是鞭长莫及，即使制定了控制措施，也很难达到预定的目标。

（三）缺乏完善的成本控制体系

由于无锡锦江大酒店缺乏精细、合理的成本控制体系，导致成本控制粗放，在日常经营管理中制定的成本预算指标非常笼统，没有针对具体项目下达消耗定额，也没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、客房消耗定额及各部门的物料消耗定额，由此产生的后果就是成本控制无章可依，浪费现象普遍存在。

（四）员工成本控制意识薄弱

在人们的思维定式中，总是认为成本管理应该是财务部门的职责，普通员工与此无关。因此在酒店的日常经营管理中，虽然绝大多数员工的工作都会涉及到成本，但是由于员工的工资与酒店经营成本并无关联，所以他们感受不到市场压力，不会积极参与到成本控制中去。其成本意识淡薄，浪费现象严重，从而直接导致成本的提尚。

（五）设备陈旧老化，能源消耗大

无锡锦江大酒店从1998年开业至今，已经度过了17个年头，酒店的很多设备，比如燃气炉、蒸柜、红外炉等厨房设备和中央空调、锅炉、洗衣设备的使用年限已经超过了15年，由于设备陈旧，导致能源利用率低下，并且使用过程中经常发生故障，设备维修费用较高。

三、加强成本控制的对策

（一）提高全体员工的成本控制意识

要使全体员工意识到，每个入的工作都有可能会影响到整个酒店的运营成本，成本控制是一个全方位的体系，需要各个部门、各个层面员工的积极配合才能达到预期效果，动员全体员工积极参与到成本控制活动中去，在日常工作中杜绝浪费，从点滴做起，养成节水节电的习惯，把节能降耗落实到实处。领导层面更是需要提高重视并且全力支持，为了调动员工成本控制的积极性，还可以采取适当的激励措施，以奖为主，发现成本失控的现象，努力找到解决问题的方法，做到上下齐心，尽可能把成本控制到较低水平。

（二）明确成本控制的主体

科学、合理的成本控制体系的建立，首先是要明确成本控制的主体。在机构设置上，即使不设置专门的成本控制部门，也应该把成本控制工作明确落实到财务部门。为了保障成本控制制度和措施的有效执行，应该将采购部门这一跟成本控制关联性最密切的组织纳入财务部门进行管理。这样便于财务负责人协调各部门间的关系，对于日常管理工作进行统一调度，利于人力、财力、物力的分配，减少浪费；并且有利于财务负责人及时了解原材料价格波动情况，及时监控、降低采购成本，避免出现采购、仓库和财务部门责任不清的情况。

（三）建立建全完善的成本控制体系

在成本控制管理中，成本预算是做好成本控制的核心，科学、合理的成本预算方案可以对整个酒店的经营和成本控制起到重要的指导作用。制定预算方案时，要根据整体行业水平，结合一线员工的实际工作经验，针对成本核算的具体项目制定消耗定额标准，包栝采购成本预算、餐饮成本预算、客房消耗定额及各部门的物料消耗定额等，并且预算结果到人，以此来约束员工所有与成本控制相关的行为。

（四）规范材料采购流程，控制材料采购成本

原材料的采购成本，是成本控制中最关键，也是占比最大的一个部分。通过调查发现，锦江大酒店在材料采购环节存在着过度采购的现象，由此产生的的后果就是部分原材料储存周期过长，导致变质、浪费，这在无形中提高了材料成本。建议制订严格的采购管理制度，从制订原材料的采购计划入手，考虑每类不同原材料的特点，结合对现金流的占用情况，分别选择定期订货和定量订货确定采购数量；严格控制采购质量，强化采购申请和审核环节的监管作用，保证所购原材料的质量能够满足的日常服务标准。在采购流程制定中，明确各部门的责任，采购过程中要保证不相容职务的分离，例如采购申请应由使用部门根据实际使用情况提出，采购部门进行采购，采购人员不得同时兼任货物验收人员等。

（五）加强餐饮成本的控制

餐饮成本一般在酒店成本中所占比重最大，并且会对酒店的利润产生直接的影响。通过对无锡锦江大酒店的成本分析可知，酒店的餐饮成本过高。针对这一情况，酒店管理者应该制定良好的措施，可以不定时的对餐饮部门进行抽查，实行奖惩制，对于做的不好的需要及时改进。在保证产品质量的前提下，尽量减少餐饮原材料的浪费，控制餐饮成本。当然，这一切都要保证在提高客户满意度的情况下，对于酒店的多余原材料和边角料要做到合理利用，可以用于员工食堂等，减少不必要的原材料的浪费，争取达到利益最大化。

（六）加大对大型设备的日常控制力度

由于大型设备的改造、维修、更新会产生较大的支出，因此对设备的管理要构建“预防性维护”体系。平时做好设备的日常养护，延长设备的使用寿命，经常检查，避免由于设备出现故障而产生大笔维修费用，对于超出使用年限的设备，及时更新。在各种设备的日常维修过程中加大控制力度，例如要求维修人员在修理设备之前先提出申请，并在申请单中明确领料数量，经批准后据实领用，维修完成后再由使用部门签字确认，避免修理过程中可能出现的漏洞。

四、结论

企业价值的最大化，对于酒店这种竞争激烈、利润空间较低的行业而言，面对萧条的市场环境和严厉的政府举措，成本控制是实现企业价值最大化所能采取的诸多手段中比较切实有效的一种。在酒店经营管理中，将成本控制的理念融入所有环节，加强各部门的协调合作，合理分配和利用酒店的所有资源，尽可能的降低成本，提高利润空间，才可能保证酒店在市场冲击下提升自身竞争力，取得长久的可持续发展。

作者：王晓辉