浅谈对企业成本对标建设的思考
发布时间：2015-07-07 11:07
随着当今时代的发展，企业竞争越来越激烈，要提高企业的竞争力，就要坚定不移的走低成本竞争战略，以良好的成本管理立足于市场。所以企业开展成本对标活动，是提升管理水平和提高竞争力的重要途径。
一、成本对标管理的基本含义
对标管理，就是找到一个比较标准，找到差距，有针对性地改进和提高。企业可以选择影响生产经营的重点项目和关键指标，对照历史或行业最优指标值，从内部和外部两个方面进行纵向、横向的比较，从而找到自身的差距，有针对性地进行改进和提高，以达到节约成本、提高效率、获取并保持核心竞争力的管理目标。
二、企业实施成本对标的主要做法
在成本对标管理过程中，物业服务有限公司通过确定统一的思想理念，不断摸索实践，探索出一套符合公司实际情况的对标管理体系。
(一)确定对标管理目标
由于成本优势一直被企业重视，通过实施成本对标，实施科学全面的精细管理，提高企业的核心竞争力具有重要作用，因此公司经营决策层对成本对标工作高度重视，确定的成本对标管理的目标具有重要作用。成本对标管理一方面提升企业管理效率，降低成本;另一方面可以全面提升企业的管理能力，为企业的长远发展奠定良好的基础，使得企业能够更好地立足于当今这个竞争激烈的时代。
(二)理清对标管理思路
物业服务有限公司根据自己的实际情况，理清了公司实现对标管理的思路，即将指标逐步分解，不断细化，期望最终完成全面的对标管理。具体来说，就是将公司的一些大成本不断分解为小的成本，减轻公司的财务负担。而在生产方面，将系统化的指标分解为小步骤指标，并且不能将企业管理孤立起来，而是要实现对标管理与企业的生产活动相结合，提高企业的生产效率，整合企业的管理资源，力求实现企业的最终生产目标，谋求企业的利润最大化，并提升企业的市场竞争力。
(三)优化对标体系结构
为了进行全面化管理，提高公司的竞争力，公司根据实际情况设置了资产经营、利润影响因素、成本对标、主要生产指标、各值主要生产指标五类对标报表。
(1)从时间角度划分
按报表填报的时间可划分为三类，其中资产经营类对标表按年填报，利润影响因素对标表、成本类对标表、主要生产成本指标对标表按月填报，各主要生产指标对标表则是以30天作为一个填报周期。
(2)从内容角度划分
根据对标报表所反映的不同内容分为五大类，即：资产经营类对标表，利润影响因素对标表，成本类对标表，主要生产成本指标对标表，各值主要生产指标对标表。
三、成本对标管理工作的原则
(一)目标性原则
实施对标管理的目的从长远看是为了提高企业的经营管理水平，但就电信企业运维成本管理来说，因为成本规模大，涉及的业务也很多，一般不同时期和不同战略条件下会有不同的管理目标。
(二)科学性原则
指标设定和标杆企业的选定要科学合理，既能够激发企业的潜能，又要避免因目标设定过高而影响积极性。要认真分析企业发展现状，结合各单位的发展基础、发展水平等实际情况，力争做到实现结果考核和过程考核相结合，绝对量考核和增长速度考核相结合。
(三)动态性原则
即对标指标、标杆值的选取以及对标体系的设置、对标方法等应根据实际情况进行适时调整，使对标工作保持较强的活力、对标管理水平持续提升。公司已经根据实际情况对原有的对标指标、标杆值进行了扩展，纳入了同类机组先进值、同等工况下历史先进值、内控值等作为标杆值。
(四)创新性原则
成本对标的过程，实际就是弃糟吸精的过程。企业要通过对标工作，探索适合企业发展的新思路、新办法、新制度，力争在发展理念、思想观念、管理举措上有所改革、有所创新，更好地为我所用。
(五)重要性原则
即日常的对标指标、标杆值应选取对成本项目具有重要影响的指标，以提高成本对标效率。公司针对物流服务企业成本影响因素众多的实际情况，为提高对标效率，在对标指标选取方面选取对成本有重大影响的指标。
四、成本对标管理中存在的问题
虽然公司在成本对标工作中取得了一些进展，成本管控能力得到了进一步增强，但是由于对标工作开展的时间较短，还存在不少问题。
(一)影响因素复杂，延深程度较浅
由于外界环境的变化，企业在生产过程中会面临许多新的挑战。物业服务有限公司在实施对标管理时，会受到许多错综复杂因素的影响，从而难以保障对标管理的实施效果。同时，公司对于成本对标管理的延伸程度尚浅，未能深入开发对标管理，所以成本对标管理的空间有待进一步挖掘。
(二)信息来源有限，分析不够客观
公司在进行对标管理的具体操作时，拥有的信息来源渠道并不丰富，从而导致在分析相关数据时不能客观及时，对结果的认知也不够透彻深入，由此引发一系列连锁反应，致使公司在对标管理的建设上容易停滞不前。
(三)模式有待改进，体系亟需完善
公司近年来在完善对标管理体系方面采取了不少措施，但随着环境的不断改变，对标管理的模式也不断发生变化。企业如果墨守成规，不能及时改进，将无法适应新的形势。所以，公司在对标管理的体系建设方面仍需加大力度，完善现有模式，使之适应新环境的变化。
五、成本对标管理工作的改进措施
成本对标管理工作的目标是希望通过建立涵盖企业生产、经营全过程的对标管理体系，引导各级员工更加注重经济效益，更加注重发展质量，能在生产经营实践过程中自觉实施全面的精细化管理，以提高企业的核心竞争力，为公司发展目标的实现提供重要保障。
(一)完善定额管理体系
如果能够建立一套完善的企业成本定额体系，就可以此为基础进行企业内不同分公司、同一级公司内不同部门、同一项目不同合同、甚至同一地区同行业不同公司等多维度的对标，更加准确地挖掘企业成本管理存在的薄弱环节，制定并落实有针对性的改进措施，为企业的精细化管理提供基础保障。
(二)深化对标管理指标
对标管理不能只停留在指标本身的高低对比，要通过指标的对标延伸到指标背后所反映的企业战略思想、管理理念、操作习惯、业务流程等。物业服务企业应利用成本的深度对标，寻找业务管理上的挖潜空间，为企业的长远发展奠定良好的基础。
(三)健全责任绩效机制
要保证对标管理不流于形式，应建立对标管理的绩效机制，层层落实责任，环环相扣奖惩。一方面对标的各项工作实现责任分解到每一个层级，把对标赶超的各项关键目标任务、完成时限分解、落实到每个岗位和责任人;另一方面根据责任层级建立奖惩机制，做到赏罚分明。
(四)畅通信息沟通渠道
对标管理的核心是通过对比找差距，因此需要了解先进标杆的相关信息，所以企业要建立畅通的信息沟通渠道，以便学习其他分公司、部门的先进工作经验;对标工作揭示的问题多是系统性问题或跨部门问题，因此也要加强分公司、部门之间的协作配合。
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