基于价值链的企业成本控制浅探
基于价值链的成本控制属于企业战略层次的成本控制，通过分析企业的价值产生过程进行成本控制，范围涉及企业本身、供应商和客户，内容涉及企业生产经营活动的全过程。基于价值链的成本控制必须树立严格的全员、全方位、全过程价值管理思想，进行多成本驱动因素分析，把企业、供应商、客户纳入一个系统整体进行管理。
一、运用内部价值链分析进行成本控制
企业内部价值链分析的前提是将企业活动分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单元”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善。企业内部价值链分析的步骤如下：确认价值链中的单项价值活动；分摊单项价值活动应分摊的成本；评估单项价值活动的成本及其对顾客满意的贡献，找出企业内部各单元价值链之问的联系；评估单元价值链之间联系的协调性，采取改进行动。通过以上分析发现内部价值链中不利于企业成本竞争优势形成的价值活动，并采取相应措施降低成本。第一，通过作业选择降低成本。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择处在其他不变的情况下可以使成本最低的作业。如采用电子商务策略进行某些产品的销售可以比传统的人员推销策略节约大量的销售费用。第二，通过作业消除降低成本，即消除非增值作业，增加增值作业的效率。按照作业对顾客的贡献，可分为增值作业和非增值作业。非增值作业对最终产品价值没有贡献，消除他们不会影响顾客对产品的满意程度，因此其存在是生产经营中的一种浪费。对于增值作业，则应尽可能提高其工作效率，减少其资源消耗。第三，通过作业改善降低成本。企业作业按照其执行效率的高低又可进一步分为高效作业和低效作业。改善、提高低效作业(包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业)的效率是降低成本、提高成本效率的一个途径。一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；二是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率，如新产品的设计采用现有零件，可以利用现有的零件加工能力提高零件的加工数量，从而降低单位零件的加工成本和分摊的固定成本。
二、运用外部价值链分析进行成本控制
第一，从供应商价值链分析角度进行成本控制。对供应商价值链及其与企业价值链之间的联系进行分析，其主要目的在于建立战略合作伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。供应商不仅生产企业用于其价值链中的产品或服务，而且也在其他方面影响着企业，例如通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施，以及通过供应商的及时供货降低存货及采购成本。供应商渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需的材料及外购件，及时进行生产并具有较好的制造弹性。此外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，以减少生产过程中的残次废品，有助于实现“零缺陷”管理。具体步骤如下：了解供应商的盈利能力；评估供应商价值链以及与企业价值链之间联系的合理性；采取战略改进行动。通以上分析，企业可以发现供应商价值链及其与企业价值链之间的联系中不利于企业成本竞争优势形成的价值活动，并从以下方面实施降低成本的活动：一是帮助供应商进行价值链的再造，以节约产品生产成本，从而降低本企业的采购成本；二是同供应商进行谈判，通过采购价格的下调降低采购成本；三是考虑更换供应商，以寻求最低的采购成本；四是通过价值链体系的后向移动，对供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。
第二，从购买商价值链分析角度进行成本控制。企业通过对购买商价值链及其与企业价值链之间的联系进行分析，可以同购买商建立战略合作关系，以形成稳定的销售渠道，扩展企业产品市场份额，增强产品市场竞争力，以求得相对成本的降低。企业的产品代表了买方价值链的外购投入，企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用，以及买方价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动，使企业能较均衡地进行生产，实现“零存货”。通过与下游分销商一同协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求的优势，达到降低产品生命周期成本的目的。具体步骤如下：了解最终消费者的购买支付能力；分析购买商的盈利水平、评估购买商价值链及其与企业价值链之间联系的合理性；采取战略改进行动。通过以上分析，企业可以发现购买商价值链及其与企业价值链之间的联系中不利于企业竞争优势形成的价值活动，并从以下方面实施降低成本活动：一是帮助购买商改进价值链，以节约其营运成本，降低最终消费者的购买成本；二是从产品最终消费者的利益立场出发，调整购买商的盈利水平；三是考虑更换购买商，转向更具有经济性的分销战略，以寻求最低的分销成本；四是通过价值链体系的向前移动，对购买商实施兼并，以增强企业的竞争成本优势。
第三，从竞争对手价值链分析角度进行成本控制。通过识别竞争对手价值链，企业可以有效控制成本，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势。因此．企业必须了解竞争对手的价值链构成及其价值活动的成本驱动因素，找出差异，以确定本企业的相对成本地位。在实践中，由于企业没有直接信息，要评估竞争对手的成本十分困难。通常可以从获得的公开数据以及与买方、供应商和其他人的面谈，来直接估测竞争对手的部分价值活动的成本。对于竞争对手无法直接估测成本的价值活动，企业可采用将自己和竞争对手进行比较的方法。这就要求企业确定竞争对手关于这些价值活动的成本驱动因素，然后运用成本行为的知识来估测竞争对手成本的差异。例如，假设当地市场份额驱动后勤成本，而竞争对手又拥有较高的当地市场份额，竞争对手就很有可能在价值活动中拥有成本优势。如果企业能估测出后勤成本的规模曲线，那么，通过分析市场份额的差异就能估测出企业劣势的程度。此外，企业还可通过同时考察若干个竞争对手提高对竞争对手成本估测的精度。一个竞争对手所披露出来的信息可以用来和其他竞争者所透露的信息进行交叉核对，并用来检验某项特定价值活动的规模曲线或其他成本模式的一致性。
三、正确判定价值活动的成本驱动因素
成本驱动因素是一项活动成本的结构性原因，例如规模经济、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构等因素，它或多或少能置于企业控制之下。一般而言，一项价值活动的成本行为可能取决于多个成本驱动因素，尽管可能有一个因素对其成本产生最大的影响。成本驱动因素的相互作用决定一项活动的成本，
一般有相互加强或相互对抗两种形式。这种相互作用往往不为人们所认识，尤其是当它们处于变化时。因此，将对成本驱动因素相互作用的洞察力转化为战略抉择的能力，就能有效地进行成本控制。此外，企业还应在一切可能的情况下把成本驱动因素与一项价值活动之间的关系加以量化，如规模效益曲线、各项重要政策对成本的影响、时机选择造成的成本优劣等。
识别成本驱动因素并将其对成本的影响定量化，须采用以下方法：第一，由企业总结自己的内部经验，尤其是在企业的情况已经随时间变化或者企业经营着多个单位的情况下。如果一个企业在若干地区销售或在若干个工厂生产产品，那么，它们之间的差异就能说明各种成本驱动因素。第二，将企业在一项价值活动中的成本与竞争对手进行比较，或将竞争对手的成本相互比较。竞争对手通常会处于不同成本驱动因素的影响状态中，因而，这种比较能揭示出哪种成本驱动因素最为重要。
四、重构价值链进行成本控制
企业相对成本地位的显著变动最常见的是由于采用与竞争对手有显著差异的价值链。重构价值链能带来成本优势。首先，与满足于零散的改善相比，价值链重构能提供从根本上改变公司成本结构的机会。其次，通过利用企业优势的办法改变竞争基础，竞争对手要与重构价值链相匹敌几乎不可避免的要面临高昂的代价，想要离开产业传统的价值链就会面临重大挑战。其基本思路如下：其一，价值链分析的思路应以满足顾客需要为出发点，分析顾客购买企业产品或服务主要是为了获取什么利益，在此基础上考虑如何组织生产，如何选择分销渠道，并最终确定企业应配备的资产特征和核心专长。其二，价值链分析的范围不应只局限于行业内的竞争，而应用跨越行业的眼光来看待价值链的重构过程。例如，企业的竞争对手不仅包括本产业的其他企业，还包括提供替代产品和服务的其他产业中的企业。其三，价值链分析要具备“动态”看问题的眼光。随着时代的发展，产业价值链各个环节创造价值的方式及其在价值创造过程中的重要作用是不断变化的，企业应具有前瞻性战略眼光，及早发现产业发展的趋势，从而采取相应的对策。
综上所述，基于价值链的成本控制具备如下优点：
第一，成本控制范围广泛。基于价值链的成本控制思想认为企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本绝不仅仅与生产环节有关，它是一个整体概念，既包括直接成本，又包括间接成本；既包括物质资源成本，又包括人力资源成本、信息资源成本和实践资源成本；既包括企业内部成本，又包括企业外部成本。因此，成本的控制应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。
第二，成本控制方法灵活。基于价值链的成本控制方法既包括会计方法也包括非会计方法；既包括管理方法也包括非管理方法；既包括战略控制方法也包括战略改进方法。所以，基于价值链的成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式，即以价值创造和提供为目标的资源投入与转换的业务组织方式，其最终的检验标准是顾客的满意度。
第三，成本控制目标系统化。基于价值链的成本控制追求整个价值链效益的优化。这就要求成本管理要从系统的观点出发，正确地处理作业与作业之间、业务流程与业务流程之间、本企业价值链与供应商以及销售渠道之间的关系，通过优化这些关系来提高整个企业的效益，而不能为获得局部利益损害整体利益，也不能为了短期利益损害长期利益。
第四，成本控制具有双重性。基于价值链的成本控制从价值创造和价值提供两个视角来进行。由此，价值链成本控制实际上也就具有了双重性：一是控制资源必要而足够的投入，通过价值链分析与企业的战略成本定位的结合，实现价值链成本控制的根本目标，即创造顾客价值(表现为较高的价格和优质的产品)；二是控制资源的耗费，通过价值链分析与企业的生产经营性成本驱动因素的结合，实现对关键单元价值链和关键价值链环节的成本控制，实现价值链成本控制的主要目的，即提供尽可能多的顾客价值(表现为较低的成本和较多的利润)。
由此可知，企业必须尽快转变成本管理观念，变单一的生产成本管理为与产品有关的整个价值链的成本管理，正确运用价值链分析这一降低成本的方法，提升自身的成本管理水平，在激烈的竞争中谋求更大的发展空间。