建筑工程成本控制即时化探讨
摘 要：项目成本控制是决定施工企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的中心内容，因此研究项目成本控制对提高建筑企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。结合工程实际，对工程施工过程中的项目成本控制的即时化及应用进行研究，提出进行项目成本即时控制的基本思想。
关键词：工程项目；成本控制；即时化
1 传统的成本控制方法和存在的问题
当前多数建筑企业对其工程项目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出当月的成本计划与资源消耗数量，每月末通过会计报表的形式计算实际施工中发生的资源耗用，通过计划与实际的对比来评价工程经济指标是否完成，如图1示。
在大多数人看来，建筑工地相对于工厂车间来说就是脏、乱、差，要想把工地上的所有人员、材料与机械的消耗量快速准确地计算清楚，根本不可能，也不现实，这种管理习惯也使得项目部人员的成本责任无法明确，同时也无法精确评估;这种管理习惯也使得项目中出现的成本超额的原因不能即时发现与解决。
2 成本控制即时代的定义及施工中的成本控制
2.1 成本控制的即时化
成本控制的即时化就是通过现场施工管理人员每天记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理、值班调度人员或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。成本控制的即时化，从一定意义上来说，就是通过提高成本信息反馈和成本分析的频率，不断寻求降低成本的途径，增强项目成本的透明性和可控性，为实现成本控制目标创造条件。
图2表示了在即时化成本控制与月度成本控制两种方法下的成本数据变化曲线，从中可以看出即时化成本控制相对于月度成本控制，由于采用了即时发现问题，即时纠正的措施，实际成本相对于计划成本的波动小，在工程完工后，CV可以达到收支平衡状态。
2.2 施工中的成本控制
2.2.1 人工费控制
主要从用工数量方面进行控制。通过改善劳动组织、减少窝工浪费、实行合理的奖惩制度、加强技术教育和培训工作、加强劳动纪律、压缩非生产用工和辅助用工、控制非生产人员比例等来最大限度地减少不必要的用工。
第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按定比例(一般为5%-10%)一起包给领工员或班组，进行包干控制;第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员;第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费
2.2.2 材料成本控制
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等力面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源包括材料用量控制和材料价格控制两力面。
材料用量的控制包括:（1）坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。（2）改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。（3）在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。（4）认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。（5）加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗
材料价格控制包括:（1）买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;（2）运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输力法，以降低运输成本;（3）考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2.2.3 机械费控制
主要是正确选配和合理利用机械设备，充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
2.2.4 管理费用控制
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
3 成本控制即时化的实现
3.1 分割工程成本，优化项目资源配置
项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程度，对于当前许多国有控股的大型施工来说，工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本，而企业的主要效益源泉在于控制分包成本，施工队成本往往很难创造经济效益。二者的构成比例如何，项目成本如何划分，这是关系企业成本控制的关键问题。
在现行法规的框架内，合理合法地进行工程分包，逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例，无疑会使企业盈利的可能性大大提高，但就日前我国的现状，这项工作小是无限制地进行的。随着我国经济体制的转型，施工企业面临的市场环境发生了根本的变化，不但需要经历招标投标的激烈竞争，而且施工中一系列经济活动也都有相应的法律或法规进行规范，企业必须在法律体系允许的范围内的合法活动刁能受到法律的保护《建筑法》、《合同法》等适用于建筑施工领域内的相关法律法规，明确规定我国的工程实行有条件分包，即:
一是必须经业主同意，二是不属于工程的关键部位。在这一约束条件下，施工企业的自由空间只有对外选用劳务分包。在整个项目成本中，减少高成本的人力、物力资源的投入，提高低成本、低风险的资源投入的比例，从而达到资源配置的优化，确保企业利润的实现随着我国加入WTO，建筑市场逐步放开，我们也要借鉴发达国家的大量采用工程分包的成本管理力式，使企业最终向管理型、技术型。
3.2 制定成本计划，实行成本动态控制
在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后，要制定出总成本计划，总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外，还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本计划分为两部分：
项目不可控成本：指税金、上级管理费等项目管理层无法主观控制的部分;
项目可控成本：总成本计划中除了不可控成本以外的部成本，如分包成本、责任成本、现场经费等。
可控成本是成本控制的重点，可控成本计划是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的，随着工程的进展，必然会发生如施工力案改进、工程量改变、地材价格上涨等因素变化，因此对于成本计划要进行适时调整，以保证成本计划的指导性和控制性，在调整的同时要注意分析不同因素变化对原成本计划造成的影响程度。
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［1］燕永贞,白明. 建立挣值管理体系 集成控制项目进度与成本［J］基建优化,2004,(02).
［2］李树海.在项目管理中如何协调质量、进度、成本的关系［J］内蒙古科技与经济,2003,(03).
［3］罗新星,苗维华.挣值法的理论基础和实践应用［J］中南大学学报(社会版),2003,(03).
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