券商成本控制应从降低走向优化

　　由于收入大幅减少，大幅度削减费用，成为券商近年来在低迷市道中维持生存的重要手段。然而，来自广发证券博士后工作站田晓军的一份报告认为，一味节流反而可能降低券商的竞争实力，券商成本控制的核心应从降低走向优化。
　　这份报告认为，券商传统的降低成本的方式往往是压缩费用支出和裁员。但是经过多年贯彻后，继续“节流”的余地已很小，强行以“一刀切”、“指标化”的方式节约成本，可能会损及真正有价值的活动，妨碍券商的技术投资，影响券商的发展潜力；而盲目裁员，还可能破坏员工对公司的忠诚，并使顾客的服务质量受到影响。因此，券商应围绕业务流程来推行成本管理，通过辩识、分解、评估流程，从而做出删除、外包、压缩、整合的改革，在梳理、重整运作方式的基础上优化成本结构，真正起到提高经营效率的作用。
　　首先，券商降低成本的着眼点从“降”转向“退”。券商成本控制应从战略层面整顿业务开始。券商战略定位不宜贪大求全，要考虑从长期不赢利的产品、客户与地理上退出。同时，不能盲目铺摊设点，要善于发现最有价值的证券经纪业务市场，“到有鱼的地方去钓鱼”。此外，投入的成本要有针对性，针对“恰当的客户”，通过“恰当的渠道”，在“恰当的时机”，提供“恰当的服务”。
　　其次，利用外部效率降低成本。在内部降低成本的源泉日趋枯竭之时，券商可以通过与外部专业服务公司的合作方式，将这一成本转移给了外部服务公司，使券商能够大刀阔斧地实现“减肥”。例如，券商信息基础设施费用的支出往往在成本中占了相当大的比重。但是这块业务早已在社会上实现了高度资本密集型投资。对许多中小券商而言，完全可以进行市场化运作，借业务外包的方式降低一次性设备的投资负担，改固定成本为变动成本，同时亦可免去后续人力资源培训和基础设施改造的支出。
　　第三，成本控制要从各自为阵走向全局协同。目前，单个营业部成本压缩的空间已经相当低，但是与单个营业部成本控制相比，营业部之间的成本控制反而是一空白地带，有很大的潜能可挖。券商应从全局范围着眼，在整个系统范围内推行成本再造工程，寻求资源集中整合，以突破成本管理瓶颈。同时，聚合价值、整体优化，也是券商实现规模经济的必然选择。
　　第四，区分良性成本与不良成本。良性成本是指直接的生产性成本，它能提高企业竞争能力，并增加企业的收益。券商维持一线经营和后勤辅助的开支大多是良性成本，用于员工培训和开发产品与服务的费用也属于良性成本，这些成本与提高顾客可感知的质量之间的关系非常明显。不良成本则是指哪些并不迫切需要的开支，如花在庞杂的官僚体系上的维持费用、设立太多的中高层管理机构的费用、复杂的管理流程耗费等等。因此，券商的成本管理要力求削减不良成本，不仅如此，即使总成本必须降低，良性成本也必须增加，只有这样，券商才能维持其可持续竞争力，才能提高服务质量。