探析实施医院财务管理战略的必要性和效果

1前言

随着党的十八大三中全会关于新的医改政策以及新医院财务制度的推行，医疗卫生市场的竞争日趋激烈。医院未来经济运营将面临取消以药补医，医药价格调整即突出医务人员劳务性价值，政府补偿机制及医保支付方式改革等外部环境的重大影响，加之医院内部经济管理模式逐渐由经验式粗放管理向科学化、精细化管理转变，医院经济管理者必须学会运用财务战略思维，从全局的角度谋划医院良好的财务状况和经营成果，并主动适应形势及时调整医院经营理念，提升医院财务管理效力，才能有效保障医院核心竞争力，从而实现医院整体健康可持续发展。

2医院财务战略本质的描述

医院财务战略，是医院战略体系中的职能战略，具体是指为谋求医院资金均衡和有效流动，增强医院财务竞争优势，在分析医院内外环境因素对资金流动影响的基础上，对医院资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程[3]。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它要求医院经济管理者从医院战略高度开展财务管理工作，使财务战略分析成为医院战略管理重要内容和重要手段并为医院战略决策提供重要的判断依据，从而促进医院整体战略的实现。

医院财务战略既有一般战略的某些共性，又具有其个性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。

3医院财务战略分类与提升财务管理效力的措施

医院财务战略的分类通常根据医院的实际情况和发展战略内容确定，主要包括投资战略、筹资战略、营运战略、收益分配战略以及并购战略等内容。

3.1医院投资战略投资

战略是涉及医院长期、重大投资方向的战略性筹划。医院重大的投资方向、投资目标、投资项目、投资规模、投资方式筹划，均属于投资战略的问题。

现阶段我国医院特别是大型公立医院常见的投资项目主要集中在大型医疗设备的购置、基建项目实施和信息化建设的投入三个方面。为了确保投资战略的有效实施，建议采取以下措施：（1)投资应遵循适时适量，将有限的资金集中投放到最需要的项目上的基本原则；(2)医院投资要相对灵活，要紧密关注卫生行业变化、医疗技术的发展以及外部政策环境的变化，适时、适当地对投资进行调整；（3)医院按照合理的比例将资金配置于不同的业务要素上，降低投资风险以获得较好的收益并且有利于投资项目的完成；（4)医院还需要对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与医院发展相适应，要符合医院的整体战略规划，投资的额度要合理保证医院业务活动的正常开展，投资方式要符合医院的风险管理的相关要求；（5)医院要以信息化为依托，主动强化投资控制，必须做到投资前项目可行性论证依据充分，投资项目实施过程的跟踪审计及时有效以及投资项目完成后的绩效评价工作客观公正。

3.2医院筹资战略

根据医院的内外环境的现状与发展趋势，更好地满足医院整体战略的要求，对医院的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行系统的谋划。

随着国家宏观经济环境的变化，医院的筹资战略也应从之前的快速扩张型向稳健型逐步过渡。对于依靠负债形式实现医院规模扩张的资金需求医院应保持谨慎的态度，更加注重资产的营运效率，维护现金流和资金链的安全。既要达到在一定的战略期限内所要完成的筹资目标，满足医院维持正常经营发展所需资金，又要关注筹资的渠道和质量，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强医院筹资竞争力。医院筹资战略应遵循低成本、稳定合理的基本原则。我国医院筹资方式根据资本的属性大致可分为以下三类情况：（1)内部积累。医院要不断提高经济效益，稳健经营，保持良好的资产运营效率和自我积累能力。建议医院应不断提升医疗服务水平和技术能力，合理控制医药收入结构，缩短平均住院床日，提高病床周转率。（2)信贷融资。医院可以合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金，激活医院流动资金的流转速度，有效控制院内与业务相关方的资金往来间隔，最大限度地发挥财务杠杆作用。为了安排好自有资金和信贷资金，建议医院可以直接向商业银行申请流动贷款额度，相当于给医院办理了一张信用卡，以备不时之需。医院还可以通过应收债权质押跟商业银行开展保里业务，合理控制资金支付时间，降低内部存货库存，减少资金占用。（3)国内社会资本参与或国际融资。党的十八届三中全会有关医改方面的政策已经给医院未来发展指明了方向，鼓励民营资本等多方参与医院运营。在这样的背景下，医院应审时度势，调整整体发展战略，基础较好且有实力的医院应主动与国内民营企业或国际财团开展合作项目，借助外部资金夯实基础、扩大规模，促进医院自身发展地同时，更好地满足人民群众的就医需求。

3.3医院营运战略

是涉及医院营运资本的战略性筹划。医院重大营运资本策略、医院内部控制设计、与业务相关方建立长期商业信用关系等战略性筹划都属于营运战略问题。

营运资金是医院发展的经济命脉。营运资金的高效管理是医院取得和保持竞争力的必要条件，也是医院提升财务管理效力必须关注的重要内容。它形式上体现流动资产与流动负债的差额，其实质直接关系到医院的短期偿债能力、风险状况。过高的营运资金意味着医院的资产利用率较低，过低的营运资金预示着医院可能面临经营困难。从战略角度进行营运资金的管理，把控好医院短期经营和长期发展的关系，将有助于发挥医院营运资金效用的最大化，有助于实现资源的最优配置。建议医院米取以下措施：（1)要完善内部控制，包括资金流动监管、财产验收保管等环节要实现统一领导、集中管理，强化现金流量的会计控制，这也是医院营运战略的根本；（2)加大人员培训力度。培养一支素质过硬、专业水平精湛的财务人员团队，是医院营运战略实施的重要保证，医院应将专业理论知识培训与工作实践相结合，开展岗位练兵、技术比武等活动；（3)建立医院财务部门科室文化，是实现营运战略的途径。医院科室文化产生于医院营运管理的实践，是一种典型的管理文化，医院财务部门应制订符合本科室实际情况的发展目标，打造“诚信为本、规范为优、和谐为佳、高效为荣”的会计人员文化，将有效推动医院财务管理目标的实现，即医院社会价值和经济价值最大化。

3.4医院利益分配战略

医院利益相关方主要涉及政府、患者和员工。医院从战略角度讲要选择能够促进医院长远发展的分配战略。医院外部利益分配，如患者就医费用的高低即医疗服务价格的高低、医保部门报销比例及考核指标等因素，医院均需被动执行，受政策影响。因此，从财务战略层面研究医院利益分配战略问题主要是针对医院内部利益分配的规划，即医院利益与职工利益的平衡，并由此更好地平衡外部利益分配，这直接关系到医院的生存与发展。具体建议如下：（1)要在医院内部利益分配上引入绩效考核机制，建立绩效评价体系，其内容应包括医疗服务与质量、工作量、责任心、执行度、规范度以及差错率等指标；（2)建立多维度、全方位的复合分配机制，平衡好内部利益和外部利益的关系，围绕职工个人利益与医院整体利益统一、医院利益与政府、患者利益统一下工夫，实现医院健康发展，保证各方利益共赢。

3.5医院并购战略

医院并购，是医院实现扩张和增长的一种方式。广义上讲医院并购包括医院重组和并购，并购战略是医院为获取其他医院的控制权或吸收引进要素资源进行重新组织和配置的谋划。医院在实施并购战略时要合理评估可能带来的风险，应当评估并购目标的情况，制定合理的并购策略，以保证并购后整合能够成功，实现协同效应。医院并购实现后，优势医院和劣势医院之间管理效率差别消失，使医疗资源得到充分发挥。在我国目前卫生行业管理体制下，医院并购战略还只是理论上研究，在并购实践中最主要还是通过各级卫生行政主管部门审批来实现。

4实施医院财务战略的必要性和效果

医院财务战略的有效实施，不但有助于提升医院财务管理效力，避免医院短视行为，实现医院当前效益并兼顾长远效益，还势必推动医院整体战略的实施。首先，医院财务战略是以医院战略为依托，以资金为纽带，通过资金的合理筹集、统筹安排并控制其有效流转，实现财务资源的高效配置，并以之引导医院总体资源的合理配置，优化财务和整体业绩，有力推动医院目标的稳步实现。其次，在此基础上，医院应将财务战略融于医院总战略中，正确处理财务战略与医院总战略的关系，明确财务战略是总战略的重要组成部分，是医院战略实施的有力支撑。再次，医院财务战略以资金形式将医院战略融为一体，并引导其他战略顺利实施，但医院财务战略必须随着医院面临的经营风险的变动而进行调整。综上所述，医院财务部门未来的工作不再是简单重复的会计核算和监督，而是积极运用财务战略思维，积极参与医院经济运营决策，着眼于医院长远利益与整体绩效，创造并保持医院的财务竞争优势，为医院在竞争激烈的医疗市场环境中健康有序地发展保驾护航。

作者：胡水清（大学学历，会计师，财务科长；研究方向：医院会计与财务管理）