我国实施ERP的难点及对策
发布时间：2015-08-27 13:57
ERP即企业资源计划系统，是由美国的Gartner Group Inc.咨询公司在1990年提出的。最早发韧于制造业，后逐渐扩展到其它行业，成为企业管理系统的代名词。从ERP的发展起源来看，ERP的概念原本十分狭窄，狭义的ERP仅仅局限在制造业的企业资源计划方面。但是随着供需链管理（SCM）和企业业务流程重组（BRP）等管理理论的引入，ERP所管理的对象包括了企业人、财、物、信息等所有的资源和产、供、销等所有业务。ERP扩展了企业内部各种管理功能的信息集成，而且超出了企业本身的范围，实现了整个供需链上所有相关业务的信息集成。因此，它的外延也逐渐扩大，产生了广义的ERP，我们称之为“泛ERP”。
一、我国ERP实施的简要回顾
第一阶段：启动期。这一阶段几乎贯穿了上世纪80年代，其主要特点是立足于MRPII的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段，即“国外的MRPII软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用”。
第二阶段：成长期。这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRPII/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，即被人称为“三个三分之一休矣”的阶段。该阶段唱主角的大多还是外国软件，且主要还是定位在MRPII软件的推广与应用上，而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。
第三阶段：成熟期。该时期是从1997年开始，其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的“成熟阶段”。
二、我国ERP的实施现状及难点
1.目标不明确。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。
2.认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
3.企业基础管理薄弱。中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖。加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。
4.实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾；ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾；应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾；计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾；较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾；企业需求与系统工作重心偏差的矛盾；高投入与慢收益的矛盾；较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。
三、ERP项目的实施策略
1.建立和健全适应ERP应用的组织结构。信息系统和组织机构是相互联系的。ERP的应用牵涉到企业的方方面面，领导的决策、承诺和参与是ERP系统的要求，在组织机构上做必要的调整。有必要由各部门富有经验的管理者组成一个企业管理专门小组，负责不断分析研究和规范公司业务工作流程，推进整个公司的信息管理。
2.一把手坚决支持，中低层员工积极参与。ERP 的实施不是一个简单的技术软件培训，不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP.联想的 ERP系统之所以能成功，与柳传志下的决心有很大关系。他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。
企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者，必须让他们理解如何利用 ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。
3.良好的管理基础。企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：①制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键；②业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整；③数据基础。不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一分技术，两分管理，七分数据”的感慨；④人力资源基础。人力资源基础包括了企业员工素质、能力、责任心以及各种人力资源政策。
4.做好需求分析。将营销、财务、车间管理集成到ERP系统中去，充分了解业务需求和ERP功能。
5.长远规划，分阶段实施。理论上完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。随着投入使用的ERP子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ERP实施计划，明确 ERP实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ERP应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ERP，也不可能一下子实施ERP中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手，对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制 ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目才能进行。在实施过程中常见的错误就是ERP项目承诺了过多对于实现企业增值并无实际帮助的功能需求，导致大量的客户化或二次开发工作，项目进度拖延，成本超支。
一、我国ERP实施的简要回顾
第一阶段：启动期。这一阶段几乎贯穿了上世纪80年代，其主要特点是立足于MRPII的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段，即“国外的MRPII软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用”。
第二阶段：成长期。这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRPII/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，即被人称为“三个三分之一休矣”的阶段。该阶段唱主角的大多还是外国软件，且主要还是定位在MRPII软件的推广与应用上，而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。
第三阶段：成熟期。该时期是从1997年开始，其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的“成熟阶段”。
二、我国ERP的实施现状及难点
1.目标不明确。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。
2.认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
3.企业基础管理薄弱。中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖。加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。
4.实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾；ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾；应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾；计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾；较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾；企业需求与系统工作重心偏差的矛盾；高投入与慢收益的矛盾；较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。
三、ERP项目的实施策略
1.建立和健全适应ERP应用的组织结构。信息系统和组织机构是相互联系的。ERP的应用牵涉到企业的方方面面，领导的决策、承诺和参与是ERP系统的要求，在组织机构上做必要的调整。有必要由各部门富有经验的管理者组成一个企业管理专门小组，负责不断分析研究和规范公司业务工作流程，推进整个公司的信息管理。
2.一把手坚决支持，中低层员工积极参与。ERP 的实施不是一个简单的技术软件培训，不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP.联想的 ERP系统之所以能成功，与柳传志下的决心有很大关系。他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。
企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者，必须让他们理解如何利用 ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。
3.良好的管理基础。企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：①制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键；②业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整；③数据基础。不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一分技术，两分管理，七分数据”的感慨；④人力资源基础。人力资源基础包括了企业员工素质、能力、责任心以及各种人力资源政策。
4.做好需求分析。将营销、财务、车间管理集成到ERP系统中去，充分了解业务需求和ERP功能。
5.长远规划，分阶段实施。理论上完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。随着投入使用的ERP子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ERP实施计划，明确 ERP实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ERP应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ERP，也不可能一下子实施ERP中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手，对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制 ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目才能进行。在实施过程中常见的错误就是ERP项目承诺了过多对于实现企业增值并无实际帮助的功能需求，导致大量的客户化或二次开发工作，项目进度拖延，成本超支。
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