上海凯泉泵业集团有限公司ERP案例剖析
发布时间：2015-09-07 09:29
秋天是动土的好时候，而这几天在凯泉泵业位于上海嘉定黄渡的厂区正在兴建新的厂房。“公司这几年发展得非常快，规模越做越大，”上海凯泉泵业集团行政总部副总监吕峰谈到，“我们在规模扩大的同时，必须调整好企业内部的各个生产环节，理顺流程，提高工作效率，这才跟得上发展的速度。在这调整的过程中，金蝶ERP功不可没。我们有位厂长在上ERP之前是天天要去厂区巡视，一早就要跑10个车间。而现在，只要坐在办公室通过电脑就可以看到整个工厂目前的生产状况。如果有比较重要的定单需要了解，也可以迅速的查到这定单目前是不是已经发料，生产了没有，目前处于什么状态……”
就在谈话的时候，一旁正在演示系统的小丁接到了电话，有位客户已经定的水泵要修改一些参数。小丁在系统里迅速找到了那笔定单，单子刚下到仓库，还没领料。于是在核对后，系统对这笔定单的一些参数进行了修改。吕峰介绍说：“泵生产行业有一个很大的特点是定单的修改率比较高，一般可以达到30-40%.在以前这是件非常耗时、耗力的事情，但有了这套系统后，我们操作起来就方便快捷多了。”
泵业巨子的高速发展之痛
以“中国泵业巨子”为发展目标的上海凯泉泵业集团目前已经是国内最大的水泵制造企业集团，总资产达五个亿，是上海市百强私营企业第四名。在上海、浙江、江苏等省市拥有7家企业，2个工业园区，总占地面积370亩，生产性建筑面积9万平方米。曾当选第十届“上海十大杰出青年”的凯泉集团总裁林凯文是在九十年代初在温州永嘉创立凯泉泵业，1995年落户上海。在进驻上海的短短8年间，凯泉泵业的销售额节节攀升，从1000万增长到去年的六个亿，一举登上了中国泵业的龙头宝座。不仅如此，凯泉泵业还计划到2005年，集团销售产值达到25亿，固定资产超过5亿元，成为集科、工、贸为一体的大型集团公司和上市公司，从而实现“中国泵业巨子”的理想。
在实施金蝶ERP后，凯泉的库存周转率提高，库存占用资金减少了。
凯泉泵业所经历的高速发展既给自己带来了成长的喜悦，也让自己经历着不为外人所知的高速成长之痛。据上海凯泉泵业集团行政总部副总监吕峰介绍，水泵企业特有的品种规格繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化，使凯泉泵业集团公司对供应链管理的难度和复杂性较一般企业要高。另外公司业务的发展、公司规模的不断壮大，尤其是外埠分公司的不断增加，公司在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题。直接导致的是内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费、积压和退货等等问题，公司每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报和解决办法。
面对这种困难和矛盾的状况，作为中国最大的水泵企业，凯泉泵业也在不断调整、完善其竞争战略并积极寻求先进的管理手段。“虽然公司已经自主开发了部分应用软件，为此还特地聘请了专门的软件开发人员进行软件开发，但功能满足不了企业信息化整体需求。”吕峰说，“因此从1999年开始，公司开始选型。通过多方选择、比较，最终选择了金蝶K/3 ERP系统。”据金蝶实施人员介绍，在实施过程中，凯泉泵业先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将企业生产管理和财务信息紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个凯泉泵业集团公司范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。
分步实施 环环相扣
从1999年至今已有5年，这5年里金蝶实施人员见证了凯泉ERP建设走过的每一个足印。从1999年开始，凯泉便选择实施金蝶ERP，但实施中并没有像其他的许多企业那样“全面进军”，凯泉走的是分步实施。
“我们企业是一个机械制造企业，员工的信息化水平并不高，全线上ERP的方式并不适合我们，”吕峰介绍。有多年的实施经验的金蝶公司向凯泉公司推荐的实施策略也是项目整体规划，分步实施。因为作为一个ERP系统，它所涉及到的企业业务环节是紧密连接的，因此企业在ERP系统的规划及实施ERP过程中，均需有一个全面的规划。其中包括整个项目要达到的目标、实施周期、资金整体预算、实际投入资金、企业的人员投入能力、实施的范围和内容等。在全面规划的基础上分步实施才能保证每一步是向目标迈进。对于具体的实施方法，金蝶公司为凯泉公司制定了三步走的实施方法。第一步建设物流管理系统、财务系统、生产管理系统。第二步建设制造管理系统。第三步建设决策分析、商业智能系统。同时，还可以根据企业发展的需要决定是否进一步运用客户关系管理等系统。
在所有工作实施之前，凯泉先进行了“准备工作”。“我们在最初抽调和新招聘了5个人组成数据处理中心，专门负责数据的输入、输出工作。整个工作的流程还是按照原来的方式走，不过中间多了个数据处理的环节，各个部门的数据必须在数据处理中心进行输入。”吕峰介绍说，这些新招来的人员，每人负责一个工作环节，库房、物料、采购、计划都有专人跟进。在这个过程里，凯泉泵业对人员、编码和流程都做了准备。据介绍，当时数据处理中心的5名员工在后来的信息化建设过程中分别负责各个环节的人员培训指导工作，成为了各个环节信息化的骨干。
这一过程中，凯泉也将自身一直存在的物料编码不统一问题妥善解决，为以后的ERP建设打下了基础。在没有ERP前，凯泉没有统一的编码管理和统一的命名规则，这很容易造成库存物资管理上的混乱。而且，库存物资没有统一的分类标准，造成有关数据统计上的标准不统一，不利于各个部门之间的业务来往和公司领导掌握准确的数据，影响企业的计划、生产和调度方面管理。对此，凯泉数据处理中心把库存物资分类分成四层管理，分别提供物资编码解决方案、物资名称解决方案、物资控制、结余物资管理等相关解决方案。花了一年的努力，在整个公司内部建立一套统一的完整的编码体系，能够适应公司各个部门的应用，而且也利于公司规范产品管理、资源共享和信息的传递。
经过两年的准备工作后，2001年凯泉泵业感觉时机已成熟，开始将ERP建设推入到各个生产环节中。“我们在把数据处理中心的人员下放到各个关键部门的同时，也开始了大规模培训。”在凯泉泵业最初培训时，曾有人悬空拎着鼠标叫着“没法用”。而就是在这样的基础上，经过三轮培训后，所有的系统相关人员都能熟练进行系统操作。在项目的实施过程中严格按照金蝶公司的“金手指六步实施法”进行实施。四个多月的实施工作后，系统顺利完成实施并交付正常运行，效果开始初现。
就在谈话的时候，一旁正在演示系统的小丁接到了电话，有位客户已经定的水泵要修改一些参数。小丁在系统里迅速找到了那笔定单，单子刚下到仓库，还没领料。于是在核对后，系统对这笔定单的一些参数进行了修改。吕峰介绍说：“泵生产行业有一个很大的特点是定单的修改率比较高，一般可以达到30-40%.在以前这是件非常耗时、耗力的事情，但有了这套系统后，我们操作起来就方便快捷多了。”
泵业巨子的高速发展之痛
以“中国泵业巨子”为发展目标的上海凯泉泵业集团目前已经是国内最大的水泵制造企业集团，总资产达五个亿，是上海市百强私营企业第四名。在上海、浙江、江苏等省市拥有7家企业，2个工业园区，总占地面积370亩，生产性建筑面积9万平方米。曾当选第十届“上海十大杰出青年”的凯泉集团总裁林凯文是在九十年代初在温州永嘉创立凯泉泵业，1995年落户上海。在进驻上海的短短8年间，凯泉泵业的销售额节节攀升，从1000万增长到去年的六个亿，一举登上了中国泵业的龙头宝座。不仅如此，凯泉泵业还计划到2005年，集团销售产值达到25亿，固定资产超过5亿元，成为集科、工、贸为一体的大型集团公司和上市公司，从而实现“中国泵业巨子”的理想。
在实施金蝶ERP后，凯泉的库存周转率提高，库存占用资金减少了。
凯泉泵业所经历的高速发展既给自己带来了成长的喜悦，也让自己经历着不为外人所知的高速成长之痛。据上海凯泉泵业集团行政总部副总监吕峰介绍，水泵企业特有的品种规格繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化，使凯泉泵业集团公司对供应链管理的难度和复杂性较一般企业要高。另外公司业务的发展、公司规模的不断壮大，尤其是外埠分公司的不断增加，公司在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题。直接导致的是内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费、积压和退货等等问题，公司每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报和解决办法。
面对这种困难和矛盾的状况，作为中国最大的水泵企业，凯泉泵业也在不断调整、完善其竞争战略并积极寻求先进的管理手段。“虽然公司已经自主开发了部分应用软件，为此还特地聘请了专门的软件开发人员进行软件开发，但功能满足不了企业信息化整体需求。”吕峰说，“因此从1999年开始，公司开始选型。通过多方选择、比较，最终选择了金蝶K/3 ERP系统。”据金蝶实施人员介绍，在实施过程中，凯泉泵业先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将企业生产管理和财务信息紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个凯泉泵业集团公司范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。
分步实施 环环相扣
从1999年至今已有5年，这5年里金蝶实施人员见证了凯泉ERP建设走过的每一个足印。从1999年开始，凯泉便选择实施金蝶ERP，但实施中并没有像其他的许多企业那样“全面进军”，凯泉走的是分步实施。
“我们企业是一个机械制造企业，员工的信息化水平并不高，全线上ERP的方式并不适合我们，”吕峰介绍。有多年的实施经验的金蝶公司向凯泉公司推荐的实施策略也是项目整体规划，分步实施。因为作为一个ERP系统，它所涉及到的企业业务环节是紧密连接的，因此企业在ERP系统的规划及实施ERP过程中，均需有一个全面的规划。其中包括整个项目要达到的目标、实施周期、资金整体预算、实际投入资金、企业的人员投入能力、实施的范围和内容等。在全面规划的基础上分步实施才能保证每一步是向目标迈进。对于具体的实施方法，金蝶公司为凯泉公司制定了三步走的实施方法。第一步建设物流管理系统、财务系统、生产管理系统。第二步建设制造管理系统。第三步建设决策分析、商业智能系统。同时，还可以根据企业发展的需要决定是否进一步运用客户关系管理等系统。
在所有工作实施之前，凯泉先进行了“准备工作”。“我们在最初抽调和新招聘了5个人组成数据处理中心，专门负责数据的输入、输出工作。整个工作的流程还是按照原来的方式走，不过中间多了个数据处理的环节，各个部门的数据必须在数据处理中心进行输入。”吕峰介绍说，这些新招来的人员，每人负责一个工作环节，库房、物料、采购、计划都有专人跟进。在这个过程里，凯泉泵业对人员、编码和流程都做了准备。据介绍，当时数据处理中心的5名员工在后来的信息化建设过程中分别负责各个环节的人员培训指导工作，成为了各个环节信息化的骨干。
这一过程中，凯泉也将自身一直存在的物料编码不统一问题妥善解决，为以后的ERP建设打下了基础。在没有ERP前，凯泉没有统一的编码管理和统一的命名规则，这很容易造成库存物资管理上的混乱。而且，库存物资没有统一的分类标准，造成有关数据统计上的标准不统一，不利于各个部门之间的业务来往和公司领导掌握准确的数据，影响企业的计划、生产和调度方面管理。对此，凯泉数据处理中心把库存物资分类分成四层管理，分别提供物资编码解决方案、物资名称解决方案、物资控制、结余物资管理等相关解决方案。花了一年的努力，在整个公司内部建立一套统一的完整的编码体系，能够适应公司各个部门的应用，而且也利于公司规范产品管理、资源共享和信息的传递。
经过两年的准备工作后，2001年凯泉泵业感觉时机已成熟，开始将ERP建设推入到各个生产环节中。“我们在把数据处理中心的人员下放到各个关键部门的同时，也开始了大规模培训。”在凯泉泵业最初培训时，曾有人悬空拎着鼠标叫着“没法用”。而就是在这样的基础上，经过三轮培训后，所有的系统相关人员都能熟练进行系统操作。在项目的实施过程中严格按照金蝶公司的“金手指六步实施法”进行实施。四个多月的实施工作后，系统顺利完成实施并交付正常运行，效果开始初现。