问题出在实施? ERP/MRP三分技术十二分实施
发布时间：2015-09-15 09:36
纵观当前的ERP行业，有很多能够提供稳定成熟产品的公司，这些产品基本上都经历了很多客户、很长时间的验证，有些甚至是几十年、上万家企业的验证，从这个角度讲产品不应该有什么问题。但是，并非每个实施ERP/MRP的企业都能成功，行业内到处充斥着某某企业实施某某软件失败的说法。那么，问题何在？
问题出在实施！
ERP/MRP是三分技术、七分管理、十二分实施（数据），这是十几年前国家863 CIMS专家组对ERP/MRP的说法，它客观地说明了实施工作在整个项目中的重要地位。实施工作是一个将优秀的软件成功应用于优秀企业的过程。作为实施的主体，企业的任务是充分的协调、全力投入、严格监督，在最短的时间内将这套系统变成企业自己的系统（而非简单的使用者）。而作为软件供应商，则是实时指导、技术支持、完善培训，尽快帮企业实现知识转移，这是顾问的价值所在。
有两种企业，实施成功的可能性非常大，而且实施的周期同样很短。
一种是企业的基础管理工作很完备，管理水平相对较高，管理人员以及基层人员（多数是将来的使用者）素质相对较高、年纪相对较轻，接受新鲜事物的能力较强；项目小组成员对信息化系统有很深的了解，对企业有深刻的认识，对项目控制与沟通协调有足够的能力；同时企业的经营决策者对信息化管理有着明确的认识、坚定的信心、完全的支持与参与力度，这种企业的实施工作基本能够按部就班，实施的难点为实施初期工作量的增大（这是比较好解决的），实施工作基本能够很好的按计划完成，达到预期的目标。更为重要的是，这些企业的知识转移工作做得很好，系统能够真正转化为企业本身的东西，而且基本能形成有实施及维护能力的团队。这些人由于有切身被实施的经验，如果机会得当，基本能成为行业中的精英。但是这样的企业并不多见，比较典型的例子是海尔和联想神州数码，这两个企业实施的都是SAP，而且取得了令人瞩目的成绩。尤其是联想神州数码，从最开始的量身定做，到选择成熟的产品；从培养出自己的实施团队，到神州数码的成功应用被哈佛商学院收录为MBA案例，整个选型、实施、应用到知识转移，整个过程对正在选型的企业有很好的指导与参照作用。当然，不能奢望国内的每个企业都成为海尔或是联想神州数码，但是，目前的很多合资企业、民营股份制企业等在实施信息化的时候如果能采取相应的措施是能够取得同样效果的。
同第一种企业相反，第二种企业基础管理混乱，管理水平较低，管理人员及基层（使用）人员素质较低、年龄较大，接受新鲜事务的能力较差，但是，项目小组的成员对整个项目有清醒的认识，尤其是企业的经营决策者对信息化管理有着充分的认识、明确而紧迫的需求、坚定的信心、完全的支持与参与、强有力的控制能力（这点尤其重要）。这样的企业在实施成熟软件的过程中阻力很小，实施进度很快，应用效果很明显。因为企业的人员能够按要求实事求是、不折不扣的做好该做的工作，这对一个成熟软件的应用来讲是非常重要的。但是美中不足，这种企业的知识转移一般不如第一种企业做得好，这也是由其实施小组人员的素质及工作重点所决定的。在国内成功实施的企业中，这类企业占了很大比重，尤其是一些效益较好的民营企业。举一个极端的例子，笔者曾实施过河南的某民营企业，该企业虽是河南省高新技术企业，但车间没有工艺（靠师傅手把手教）、财务没有相关凭证/报表（靠村里边的会计依查账人员的要求随时做）、生产没有固定人员（依季节而定，随时征召当地农民），甚至没有固定管理岗位编制（家族企业，兄弟相称），面对这样的企业，可以理解当时作为项目经理的笔者的心情，而且这个企业当时的实施要求是先上生产，难度可想而知！但就是这样的企业，在企业与实施方的共同努力下，仅用半年就完成了ERP的生产、财务、进销存的实施，同时规范与完善了企业的基础管理，而且应用效果良好，现在该企业的ERP应用是河南省CIMS工程示范项目、河南省CIMS开放实验室。当我们总结这个项目时，深深的意识到以下几点是成功的核心因素：第一，企业一把手的信心与决心，以及由此而来的完全的支持力度。该企业的老总曾跟我讲：“这个东西我必须上，而且一定要上好！虽然我们基础比较弱，但只要是保证项目成功实施的必要要求，你来找我，保证提供，谁要是抵触、延期那谁就走人”，他是这么说的也是这么做的，因此在项目实施过程中，基本没有任何技术外的困扰，各项工作都基本能够按时完成（虽然工作量很大），从而保障了整个项目的成功。第二，企业一把手的控制力度，由于是民营企业，基本这家企业是老总一个人的，因此虽然在实施过程中有一个副总（老总的弟弟）出现过抵触甚至故意设置障碍，但很快就解决了，这也是项目成功实施的很重要的保证。因为，如果老总对企业尤其是各高级管理人员（实施中比较大的难解决的困扰一般来自他们）的控制力度不够，那么项目会走很多弯路，甚至会导致延期与失败，因为，老总不可能每天都关注与参与项目，而这些高管如果不严格执行总经理的决策，那么，这个项目危险性就很大了，在几年的实施经验当中，我们经历了太多的这种相互掣肘导致项目延期或失败的例子，因此，企业的一把手一定要有清醒的认识，你的控制力度有多大，项目的成功概率可能就有多高。第三，企业参与人员不折不扣的认真负责的工作，这是该项目成功最基本的保障。由于其素质不是很高，对信息化开始不是很了解，所以这些人都非常虚心努力的配合实施工作，他们能够严格的按照要求认真的完成项目实施所需要的工作，有些人甚至偷偷记下操作的步骤、数据格式，没人时一遍一遍的演练，所有这些艰苦的工作，最终保证了项目成功按时上线。我们把他们称为“能把信送给加西亚的人”（接受任务，不问任何没有意义的问题，克服困难，保证完成）。综上所述，在这样的企业中实施ERP，成功的可能性很大，但前提是：第一：一把手的信心、决心、支持力度。第二：一把手的控制力度。第三：找到“能把信送给加西亚的人”。
当然，除了以上两种企业成功实施的可能性非常大之外，有一种企业实施的风险非常大，这种企业的基本情况处于前两者之间，有些管理水平，对信息化有些认识，企业的经营决策者觉得信息化还不错可以一试；不同的人员抱着不同的目的，对项目采取观望的态度；实施过程中配合力度不够，对传统的方法和潜意识中形成的权利感觉不能改变与放弃，进而对项目敌视；企业的一把手对项目关心、支持的力度不够，尤其是在项目出现困难时态度容易摇摆；实施小组的人员三心二意，总觉得不能如何如何，而要如何如何，项目的实施变成技术、权利、利益的角力场，这种情况下，该项目一定会失败！当前很多企业的现状有类似情况，尤其是一些国企，因此这些企业在实施前一定要解决好上述问题，经营决策者要有明确的认识、坚定的信心与支持力度；项目的参与者要本着谦虚负责的态度，抛除私利，全力以赴；工作人员更应该积极投入，认真负责。否则项目成功的可能性会很小。
问题出在实施！
ERP/MRP是三分技术、七分管理、十二分实施（数据），这是十几年前国家863 CIMS专家组对ERP/MRP的说法，它客观地说明了实施工作在整个项目中的重要地位。实施工作是一个将优秀的软件成功应用于优秀企业的过程。作为实施的主体，企业的任务是充分的协调、全力投入、严格监督，在最短的时间内将这套系统变成企业自己的系统（而非简单的使用者）。而作为软件供应商，则是实时指导、技术支持、完善培训，尽快帮企业实现知识转移，这是顾问的价值所在。
有两种企业，实施成功的可能性非常大，而且实施的周期同样很短。
一种是企业的基础管理工作很完备，管理水平相对较高，管理人员以及基层人员（多数是将来的使用者）素质相对较高、年纪相对较轻，接受新鲜事物的能力较强；项目小组成员对信息化系统有很深的了解，对企业有深刻的认识，对项目控制与沟通协调有足够的能力；同时企业的经营决策者对信息化管理有着明确的认识、坚定的信心、完全的支持与参与力度，这种企业的实施工作基本能够按部就班，实施的难点为实施初期工作量的增大（这是比较好解决的），实施工作基本能够很好的按计划完成，达到预期的目标。更为重要的是，这些企业的知识转移工作做得很好，系统能够真正转化为企业本身的东西，而且基本能形成有实施及维护能力的团队。这些人由于有切身被实施的经验，如果机会得当，基本能成为行业中的精英。但是这样的企业并不多见，比较典型的例子是海尔和联想神州数码，这两个企业实施的都是SAP，而且取得了令人瞩目的成绩。尤其是联想神州数码，从最开始的量身定做，到选择成熟的产品；从培养出自己的实施团队，到神州数码的成功应用被哈佛商学院收录为MBA案例，整个选型、实施、应用到知识转移，整个过程对正在选型的企业有很好的指导与参照作用。当然，不能奢望国内的每个企业都成为海尔或是联想神州数码，但是，目前的很多合资企业、民营股份制企业等在实施信息化的时候如果能采取相应的措施是能够取得同样效果的。
同第一种企业相反，第二种企业基础管理混乱，管理水平较低，管理人员及基层（使用）人员素质较低、年龄较大，接受新鲜事务的能力较差，但是，项目小组的成员对整个项目有清醒的认识，尤其是企业的经营决策者对信息化管理有着充分的认识、明确而紧迫的需求、坚定的信心、完全的支持与参与、强有力的控制能力（这点尤其重要）。这样的企业在实施成熟软件的过程中阻力很小，实施进度很快，应用效果很明显。因为企业的人员能够按要求实事求是、不折不扣的做好该做的工作，这对一个成熟软件的应用来讲是非常重要的。但是美中不足，这种企业的知识转移一般不如第一种企业做得好，这也是由其实施小组人员的素质及工作重点所决定的。在国内成功实施的企业中，这类企业占了很大比重，尤其是一些效益较好的民营企业。举一个极端的例子，笔者曾实施过河南的某民营企业，该企业虽是河南省高新技术企业，但车间没有工艺（靠师傅手把手教）、财务没有相关凭证/报表（靠村里边的会计依查账人员的要求随时做）、生产没有固定人员（依季节而定，随时征召当地农民），甚至没有固定管理岗位编制（家族企业，兄弟相称），面对这样的企业，可以理解当时作为项目经理的笔者的心情，而且这个企业当时的实施要求是先上生产，难度可想而知！但就是这样的企业，在企业与实施方的共同努力下，仅用半年就完成了ERP的生产、财务、进销存的实施，同时规范与完善了企业的基础管理，而且应用效果良好，现在该企业的ERP应用是河南省CIMS工程示范项目、河南省CIMS开放实验室。当我们总结这个项目时，深深的意识到以下几点是成功的核心因素：第一，企业一把手的信心与决心，以及由此而来的完全的支持力度。该企业的老总曾跟我讲：“这个东西我必须上，而且一定要上好！虽然我们基础比较弱，但只要是保证项目成功实施的必要要求，你来找我，保证提供，谁要是抵触、延期那谁就走人”，他是这么说的也是这么做的，因此在项目实施过程中，基本没有任何技术外的困扰，各项工作都基本能够按时完成（虽然工作量很大），从而保障了整个项目的成功。第二，企业一把手的控制力度，由于是民营企业，基本这家企业是老总一个人的，因此虽然在实施过程中有一个副总（老总的弟弟）出现过抵触甚至故意设置障碍，但很快就解决了，这也是项目成功实施的很重要的保证。因为，如果老总对企业尤其是各高级管理人员（实施中比较大的难解决的困扰一般来自他们）的控制力度不够，那么项目会走很多弯路，甚至会导致延期与失败，因为，老总不可能每天都关注与参与项目，而这些高管如果不严格执行总经理的决策，那么，这个项目危险性就很大了，在几年的实施经验当中，我们经历了太多的这种相互掣肘导致项目延期或失败的例子，因此，企业的一把手一定要有清醒的认识，你的控制力度有多大，项目的成功概率可能就有多高。第三，企业参与人员不折不扣的认真负责的工作，这是该项目成功最基本的保障。由于其素质不是很高，对信息化开始不是很了解，所以这些人都非常虚心努力的配合实施工作，他们能够严格的按照要求认真的完成项目实施所需要的工作，有些人甚至偷偷记下操作的步骤、数据格式，没人时一遍一遍的演练，所有这些艰苦的工作，最终保证了项目成功按时上线。我们把他们称为“能把信送给加西亚的人”（接受任务，不问任何没有意义的问题，克服困难，保证完成）。综上所述，在这样的企业中实施ERP，成功的可能性很大，但前提是：第一：一把手的信心、决心、支持力度。第二：一把手的控制力度。第三：找到“能把信送给加西亚的人”。
当然，除了以上两种企业成功实施的可能性非常大之外，有一种企业实施的风险非常大，这种企业的基本情况处于前两者之间，有些管理水平，对信息化有些认识，企业的经营决策者觉得信息化还不错可以一试；不同的人员抱着不同的目的，对项目采取观望的态度；实施过程中配合力度不够，对传统的方法和潜意识中形成的权利感觉不能改变与放弃，进而对项目敌视；企业的一把手对项目关心、支持的力度不够，尤其是在项目出现困难时态度容易摇摆；实施小组的人员三心二意，总觉得不能如何如何，而要如何如何，项目的实施变成技术、权利、利益的角力场，这种情况下，该项目一定会失败！当前很多企业的现状有类似情况，尤其是一些国企，因此这些企业在实施前一定要解决好上述问题，经营决策者要有明确的认识、坚定的信心与支持力度；项目的参与者要本着谦虚负责的态度，抛除私利，全力以赴；工作人员更应该积极投入，认真负责。否则项目成功的可能性会很小。