企业预算管理研究
发布时间：2015-08-17 12:14
预算是管理会计的重要内容，就定义而言，预算是以数量化方式表述的对某一主体或项目的一个未来时期的计划或预测，是设定目标、促进对后续业绩评价的活动。预算是一种综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。
经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性资产投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算基础上所作出的现金流量安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。相当多的国内外企业在其发展壮大过程中实施了预算管理"笔者在此对企业预算管理中存在的问题作以下探讨。
一、预算管理及其作用
1．预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。
2．预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诱的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。
3．预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，便企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。
二、企业预算管理存在的问题
预算管理对企业的发展有许多益处，不少企业在实践中推行了预算管理制度，但是，很多企业实施的效果并不好，主要原因是:
1．预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下摘预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。
2．预算经不起市场的检验。企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受"而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。
3．预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。
4．预算工作缺乏整合思想。没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制;有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。
5．执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观因对绩效的不利影响。故意回避了主观方面的原因；考核方则常常参杂个人情感，便考核在“有色眼镜”下进行，或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。
可见，缺乏企业战略的指导摘预算，无视市场环境的约束做预算，基于过去、凭空地设计预算，在没有价值链分析的余件下实施预算，都将使预算管理的效果大打折扣。
三、实施预订管理的理念
要解决预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期的效果，必须树立以下新理念。
1．确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认束进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
2．确立“面向市场”的理念，便预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大所带来的风险。
3．确立“面向未来和基于活动分解作预算”的理念，便预算指标客观公正，易于接受。企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能便企业的预算指标接近实际。保障企业各项增值活动的顺利实施。
4．确立“基于企业价值链分析作预算”的理念，便预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
5．确立“恰当的假定是预算的基点”的理念，便预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展。预算管理中最令人头痛的问题是，预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预定一些预算指标之间的关系。比如，在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向;在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来决定；在确定利息费用时，又得假定未来的借款金额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算是无法制定的，预算工作也无法展开。
6．确立“考核与奖惩是生命线”的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。
7．确立以人为本，关注道德的理念，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，这违背了预算指标应该尽量客观、公证、可靠的要求。缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。另外，在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不给员工造成一种强加的感觉。谢获宝·财会月刊
经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性资产投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算基础上所作出的现金流量安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。相当多的国内外企业在其发展壮大过程中实施了预算管理"笔者在此对企业预算管理中存在的问题作以下探讨。
一、预算管理及其作用
1．预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。
2．预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诱的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。
3．预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，便企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。
二、企业预算管理存在的问题
预算管理对企业的发展有许多益处，不少企业在实践中推行了预算管理制度，但是，很多企业实施的效果并不好，主要原因是:
1．预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下摘预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。
2．预算经不起市场的检验。企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受"而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。
3．预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。
4．预算工作缺乏整合思想。没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制;有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。
5．执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观因对绩效的不利影响。故意回避了主观方面的原因；考核方则常常参杂个人情感，便考核在“有色眼镜”下进行，或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。
可见，缺乏企业战略的指导摘预算，无视市场环境的约束做预算，基于过去、凭空地设计预算，在没有价值链分析的余件下实施预算，都将使预算管理的效果大打折扣。
三、实施预订管理的理念
要解决预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期的效果，必须树立以下新理念。
1．确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认束进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
2．确立“面向市场”的理念，便预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大所带来的风险。
3．确立“面向未来和基于活动分解作预算”的理念，便预算指标客观公正，易于接受。企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能便企业的预算指标接近实际。保障企业各项增值活动的顺利实施。
4．确立“基于企业价值链分析作预算”的理念，便预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
5．确立“恰当的假定是预算的基点”的理念，便预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展。预算管理中最令人头痛的问题是，预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预定一些预算指标之间的关系。比如，在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向;在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来决定；在确定利息费用时，又得假定未来的借款金额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算是无法制定的，预算工作也无法展开。
6．确立“考核与奖惩是生命线”的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。
7．确立以人为本，关注道德的理念，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，这违背了预算指标应该尽量客观、公证、可靠的要求。缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。另外，在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不给员工造成一种强加的感觉。谢获宝·财会月刊
上一篇：避免冲突管理模式的中西差异
下一篇：管理纵横：东西方企业文化理念比较