基于价值链的管理会计决策方法研究

　　一、研究背最

　　1985年，管理大师波特在其着作《竞争优势》中提出了价值链概念[1]。继波特提出传统意义的价值链后，Shank和Covindarajan将价值链的概念进行了丰富，他们指出，“任何企业都应该把自身的价值链放到整个行业的价值链中去审视，对在整个价值链中位置相同或相近的竞争者进行研究，从而制定出具有核心竞争力的战略决策”m。此后，价值链体系得以进一步的完善，逐渐形成了包括纵向价值链（行业价值链）、横向价值链（竞争对手价值链）和内部价值链三大主要分支的完整价值链体系。

　　在随后的几年里，国外学者将价值链思想广泛地应用于成本管理和增强企业竞争优势中，Shank和Covindarajan从企业内部出发利用二维增长份额矩阵和可转换成本分析构建最优价值链。Partridge探究影响价值链成本的因素，提出通过进行价值链成本分析增强企业的竞争优势[3]。Cooper将其研究的作业成本法应用于企业成本管理，构筑以作业成本法为主导的内部价值链成本管理。Hwang利用实证研究的结果验证了把价值链成本与产品生产成本相联系可以使得中小企业更好地适应多变的商业竞争环境.

　　进入21世纪，继Ittner和Larcker建立了基于价值的管理会计框架后W，国外学者在原有研究的基础上，将行业价值链思想更广泛地应用于企业管理决策中。Vinod和Moore以航空运输业为例，从品牌产品打造与客户增值服务提供两个角度出发，阐述了如何通过协调行业价值链下游相关者的利益关系，进行企业的定价管理和收入管理。Hofmann和Locker采用案例研究的形式，探究了基于包装行业供应链的绩效评价关键指标。

　　我国学者对价值链的研究起步较晚，比较有代表性的有：韩季瀛和杨继良采用案例分析的方式，结合价值链分析考评了战略成本分析在邯郸钢铁的实施状况。阎达五提出了“价值链会计管理”的概念，并对价值链会计的应用进行了展望[1°]。吴海平和宣国良提出企业系统的整合与分解是价值链理论的核心，它以优化流程的方式，实现整体价值链增值的目标[11]。傅元略提出应用网络价值流为企业战略决策和战略监控问题的解决提供框架和思路。杨周南提倡改造信息系统以便加强对整个价值链企业联盟的管理和控制。于富生和张敏探讨了以价值链和作业为基础的全面预算管理模式。

　　国内外学者基于价值链对管理会计的研究仍存在局限性，通过文献回顾，笔者发现：首先，国内外的学者在该领域的研究多集中于从理论上对价值链思想的内容、意义进行探讨，对适用于管理会计决策的方法研究较少；其次，涉及管理会计决策方法的文献多从某个决策方法人手，未能结合价值链思想和管理决策内容形成完整的决策思路；最后，从研究的方式上讲，对管理会计方法的研究大多采用规范分析、概念研究以及少量的案例研究和实证研究，从定量角度出发综舍具体程序的分析式模型研究较少。

　　二、运用纵向价值链分析行业利润分布

　　纵向价值链指从最初原材料投入到最终产品价值实现过程中的所有价值活动及其联系所构成的链条。对于某一特定的企业而言，其纵向价值链表现为与上下游企业或顾客的连结。企业对纵向价值链各要素的定位和分析直接影响企业利润的产生，纵向价值链思想为解决与利润相关的管理决策问题提供了新思路。通过利润库分析、客户价值分析、期权契约模型可以帮助企业管理者进行纵向价值链中的产品定位和产品市场选择，为纵向价值链中的并购、整合和优化提供决策依据，解决在纵向价值链中定位盈利环节、挖掘获利潜力以及实现期望利润等决策问题。

　　1.用于定位盈利环节的利润库分析法

　　企业管理者通常根据行业环境明确自身企业在纵向价值链中所处的地位，通过对纵向价值链整体利润分布状况的考察获悉不同环节的盈利状况，并以此作为决策的重要决策依据，笔者认为可借鉴利润库模型解决定位盈利环节问题。

　　润库（ProfitPools)是指行业价值链各链结点所产生的利润总和，该模型假设：企业所处的行业价值链上共有n项价值活动，每项价值活动的利润为+，所有价值活动的利润总和为a,+a2+???+a?,行业的整体利润库水平为A。每一项价值活动在整个行业价值链上的利润分布可用每项价值活动的利润占总利润的比例P(aj表示，利润库分析模型的数学描述如式（1)所示：

　　的确定使企业明确了具体价值活动盈利情况的相对值。通过对利润库分析指标的加工汇总，企业管理者以纵向价值链上的各环节为横轴，相对盈利指标P(?;)为纵轴绘制利润库分布图。利润库分布图可以清晰地反映纵向价值链各环节的盈利状况，有助于管理者直接获悉最具盈利能力的价值链环节，通过战略联盟，优化资源配置，提高行业价值链的运行效率。

　　2.有助于挖掘获利潜力的客户价值分析法

　　企业根据纵向价值链上的利润分布情况宏观上明确了经营领域和主要的业务范围后，最大限度地挖掘获利潜力逐渐成为企业管理者关心的问题。笔者认为借鉴Heskett等[16]提出的客户价值分析方法从客户和企业两方面人手，对企业面临的客户群体进行细分，制定有针对性的策略，可以帮助企业最大限度地挖掘下游客户的获利潜力。

　　笔者根据每个客户为企业创造利润和发生成本特点，细致考察客户对商品价值的认可度以客户为企业创造价值的能力，以客户认知价值①和客户资产价值?两个指标为维度构造客户群体价值矩阵，将不同客户划分为四个群体，如图1所示??

　　图l中横轴表示的是客户的认知价值(CV)反映了客户的满意程度和企业为客户创造价值的能力。纵轴为客户资产的价值，反映了客户在生命周期内带给企业的价值。不同类型的客户被置于图中所示的四个区域中。区域（1)是低客户认知价值、髙客户资产价值的客户，企业应从创造长期竞争优势出发通过提升产品的功能和服务来提高客户长期的满意度。区域（2)是高客户认知价值、高客户资产价值的客户，此部分的客户是最具获利潜力的客户群体，企业应采取有效措施提髙这部分客户的“留住率”。区域（3)是髙客户认知价值、低客户资产价值的客户，此区域内的客户具有较大的战略价值，企业应通过适当降低服务成本等措施提髙获利能力，但应注意降低成本应以不影响客户的满意度为前提。区域（4)为低客户认知价值、低客户资产价值的客户，企业应努力将此部分客户向其他区域进行转化，提高其终身价值或认知价值;对于较难转化的客户，企业应果断采取抛弃的策略。笔者认为，进行顾客价值分析是帮助企业掌握顾客获利能力的本质所在，根据分析结果，企业可以相应地调整产品定位和营销策划，最大限度地挖掘获利潜力。

　　3.保障期望利润实现的供应商期权契约模型分析方法

　　在纵向价值链中，存货成本一直是制约企业实现期望利润的瓶颈，如何确定适当的订货量和订货时间是企业写上游供应商交易过程遇到的主要难题。笔者认为可以借鉴金融期权理论的期权契约模型，利用期望利润等式，通过确定两阶段单一供应商情况下的企业最佳订货量达到企业的期望利润最大化。

　　期权契约模型假设，纵向价值链存在单一的供应商，企业购买的期权为不可在同质企业间转换的美式期权。?企业根据供应商提供的价格信息以单位价格C确定固定的订货量Q，与此同时以每份C。的价格买人q份期权，每份期权可以在期权到期日前以C。的价格购买一单位的商品，商品销售给顾客的单位价格为P，顾客的需求量为不确定的X，X的密度函数和分布函数分别为f(X)和F(x)，F(x)满足F(x)=ff(x)dx,F-1(x)Ji需求分布函数的反函数。到期处理未卖出商品的可收回单位残值为R。企业根据经营金程中市场需求量X确定是否行权以及行权的数量。企业的期望利润的一般表达式如式（2)所示：

　　客户对产品的需求量分布具有不确定性（X?SQ，Q^X^Q+q,或X>Q+q)，笔者将期望利润的一般表达式分段展开得到其关于Q，q的函数表达式如式（3)所示：将式（3)展开整理，得到简化的期望利润表达式如式（4)：

　　容易得到期望利润为Q和q的凹函数，在区间内有唯一的最大值，对式（4)中的Q和q分别求偏导并令其偏导数为零，可得出期望利润最大时的最佳初始订货量<T和期权购买量：

　　由式（5)和式（6)所示，根据期权契约模型确定的企业经营初期固定订货量为

　　期权契约模型的引人解决了企业在市场需求不确定情况下期望利润最大时的最佳订货量问题，期权行权时点选择的灵活性降低了企业存货的持有成本，有效控制了企业购货风险。与此同时，最佳订货量的确定也为供应商组织生产提供了参考，供应商根据订货量确定生产量，避免生产过剩造成纵向价值链整体资源的浪费。期权契约模型的引入对企业和供应商起到了双向调节的作用，将利润在供应商和企业间合理分配，实现了纵向价值链上供求两方的协调。

　　通过对纵向价值链的利润库分析、客户价值分析以及供应商期权契约模型分析，分别从纵向价值链整体、下游客户和上游供应商为研究主体，研究利润的分布，从而为价值链思想与管理会计决策方法的融合提供了路径和依据。

　　三、运用横向价值链优化资金配羃横向价值链指将一个企业作为一个整体，在同一产业中所有在一组互相交叉或平行的纵向价值链中，处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。横向价值链的研究重点在于根据企业自身特点提高资金利用效率，控制与资金配置相关的决策风险以创造和维持长久竞争优势。竞争态势矩阵分析方法和实物期权定价模型为企业决策控制以及项目价值的估测提供了有用信息，在帮助企业确定资金的投入方向的同时，有效地减少了净现金流波动带来的风险。

　　1.用于确定投资方向的竞争态势矩阵分析企业经营过程中，选择适合企业发展的战略并实施科学的投资决策是价值创造的关键。笔者认为竞争态势矩阵分析方法充分考虑了横向价值链上的竞争环境，从定量的角度对各项决策进行比较，减少了管理者的主观因素对决策评价的影响，为决策的选择、控制以及投资方向的确定提供了新思路。

　　竞争态势矩阵分析方法就是以核心竞争对手和自身企业的价值链为研究对象，选定影响企业竞争力的关键因素并对其进行打分，根据拟订的备选决策方案对各因素赋以权重，计算出加权分数，通过绘制竞争态势矩阵评价企业的竞争战略的分析方法。具体运用过程中，竞争态势矩阵分析模型假设：在竞争对手的信息可获得的情况下，影响企业竞争战略决策的关键因素共有s个，a,,七…a,表示企业自身较其竞争对手在某—关键因素上的表现得分，用bM表示在企业的n个备选战略中关键因素对战略选择的影响权重。Ci表示某一特定战略决策的各个因素的加权总分之和，即该项战略决策的综合得分。Ci值最大的战略决策最适合企业的发展。￥模型的矩阵表示如式（7)所示：

　　竞争态势矩阵分析方法既从定性角度考虑了横向竞争中的影响因素（h)，又从定量角度确定了企业的内部表现Ui)。两矩阵的乘积^反映了各项战略决策的综合得分，为战略决策的优劣比较提供了决策依据。运用竞争态势矩阵分析的结果，管理者可以作出适合企业发展的资源配置决策，最终确定资金的投入方向。

　　2.分析净现金流波动的实物期权折现现金流量模型

　　长期以来，企业对拟投资项目价值进行评估的经典方法为折现现金流量（DiscountedCashBlowModel,DCF)法。管理者以投资寿命期内的净现金流量作为决定投资价值的基本因素。DCF法隐含着企业只能在项目期初采取投资或不投资两种决策。然而，与竞争对手博弈过程中，企业有权决定是否投资以及投资规模的大小。投资期内的战略调整使得实际的净现金流量与项目评估初期估计的现金流量产生了偏差。这一偏差加大了投资项目选择的风险。实物期权估价模型（RealOptionValuationModel，ROVM)是在竞争环境不确定的情况下，套用金融期权定价理论，通过建模的方式将柔性经营产生的战略价值进行量化的一种战略投资定量分析工具本文试图从投资期内企业与竞争对手博弈过程中的战略调整人手，结合实物期权估价模型对折现现金流量模型进行改进，为竞争战略决策的选择与控制提供更为相关的价值信息，降低净现金流量波动带来的风险。

　　相对于横向价值链上竞争对手的不同竞争表现，企业可以选择延期型、放弃型、扩展型、收缩型和转换型五种期权模式来完善企业决策，以提高投资项目的经营效率[W]。运用实物期权定价模型进行决策，企业重视分析复杂竞争环境下柔性管理产生的战略价值。基于实物期权的折现现金流量模型的一般表达式如式（8)所示：

　　通过比较金融期权和实物期权的输人变量，根据Black-Scholes提出的期权定价模型[20]，基于投资项目现金流量的实物期权价值C可用式(9)表示：

　　其中，p为项目现金流入的现值，v为项目现金流出的现值，T为项目持续的时间，0为项目价值变动的方差，[为无风险利率，N(k)表示标准正态分布小于k的概率。把式（9)带人式（8)可得项目价值的具体表达式如（10)式所示：

　　由式（10)可知，实物期权定价模型通过借鉴金融期权的分析思想对传统DCF模型进行了完善，充分考虑了项目期内与竞争对手博弈过程中的时间价值和柔性管理价值，有效降低了由于净现金流波动带来的估值偏差，提高了决策信息的质量，完成了对战略决策活动定量和定性的指导。

　　通过对横向价值链进行分析，笔者认为以资金为导向，运用竞争态势分析方法，通过获得有关竞争对手成本投人、?资本运作等方面的信息，企业可以明确资金的投入方向。实物期权定价模型从定量的角度帮助企业找出实现价值最大化的战略途径。明确在竞争环境中的角色后,企业可以进一步优化资金配置，创造和维持竞争优势。

　　四、运用内部价值链调整产品成本结构

　　内部价值链指企业内部提供给顾客产品的价值的形成过程。企业内部的价值作业可以分为两大类:基本作业和辅助作业。其中基本作业包括：内务后勤、生产作业、外务后勤、市场营销、售后服务。辅助作业包括：投入采购、技术开发、人力资源管理、企业基础管理。获得竞争优势的关键在于提高顾客认知价值的同时，尽量减少内部价值链上非增值作业的资源消耗[21〗0内部价值链分析为企业内部成本管理提供了新思路，估时作业成本法和作业成本管理沾应用丰富了决策考评依据，优化作业流程，提高了内部价值链的整体运行效率。

　　1.丰富成本考核依据的估时作业成本法内部价值链上的每个环节都要消耗一定的资源，每个环节发生成本的同时也产生一定的价值，所有价值最终凝结在提供给顾客的产品中。每一项作业发生的成本是否与其产品的价值相匹配，内部价值链中是否存在着成本浪费，以及如何监督和激励员工节约成本、提高效率一直是企业管理者关注的焦点。解决这些问题的关键在于准确地核算各项作业的成本。传统的作业成本法（Activity一basedCosting,ABC)虽能够在理论上准确地归集成本至各项作业，但因其操作成本高、资源分配难等缺陷，ABC并没能在卖际的成本核算中起到广泛的作用。估时作业成本法①(Time-drivenActivity-basedcosting)克服了传统作业成本法的缺陷，逐渐成为广受管理者关注的成本管理方法。

　　估时作业成本法下某项作业的总成本计算公式如式（11)所示：

    其中，每单位作业耗时是由管理者观察或通过向员工询问后确定的完成单位作业所耗用的时间，作业量是每个作业包含的单位作业的个数。通过估时作业成本法的计算，企业可以获得部门内每项作业的成本，因为估时作业成本法中的多个变量都是由企业管理者估计得出的，各项作业总成本的汇总数可能与部门实际发生的费用不一致。对产生成本差异的原因进行分析为成本考核提供了有用的信息。当员工的工作效率提高，提前完成任务时，估时作业成本核算出的成本很可能大于实际发生的总成本，此时便可对相应作业链上的员工实施一定的激励措施。当员工的工作效率低于管理者制定的标准或存在着员工生产力的剩余时，估时作业成本法下核算出的成本小于实际发生的总成本，此时应对相应作业链上的员工工作进行考察，分析其效率低下的原因，做出适当的改进，提髙内部价值链的运行效率，降低产品生产的成本。综上分析，卡普兰的估时作业成本法为作业成本管理提供了可靠的成本信息，丰富了成本考核和内部激励的决策依据。

　　2.优化作业流程的作业成本管理法

　　优化作业流程在不影响整个内部价值链正常运作的前提下，消除或减少不增值作业，改进增值作业，以完善价值链的作业流程，提高价值链的运行效率。作业成本管理是优化作业流程的基础。

　　作业成本管理一方面要确认价值链上增值作业和非增值作业，可利用缺项分析法比较进行某项作业与不进行某项作业的净收益，作为判断该项作业为增值作业或不增值，常见的不增值作业有储存、搬运、检验和包装等。另一方面，将作业区分为战略性作业和非战略性作业，以便于管理者了解不同作业对维持和创造企业长久竞争优势的贡献程度，常见的战略性作业有顾客体验、快速响应、上门服务和售后咨询等。二者的关系如图2所示。其中，战略——增值作业是指在增加产品或服务价值的同时能够增强企业长久核心竞争优势的作业。战略——非增值作业是指虽不能增加产品或服务的直接价值但具有战略意义的作业。非战略——增值作业是指在维持企业长久竞争优势不具有显着作用但却是企业形成产品服务必不可少的作业。非战略非增值作业是指既没有战略意义又不增加产品或服务价值的作业。对作业类型进行分类是企业进行价值链优化，做出成本结构调整的依据。为企业进行下一步的战略调整以及对决策效果进行控制和考评提供充分的决策信息。具体说来，战略——增值作业是企业构建核心竞争力的主要业务活动，企业在保留强化这一业务的同时要对其进行完善。对于战略一非增值作业，企业要通过降低成本提髙效率等途径促进其向战略——增值作业的转化。对于非战略——增值作业，企业采取的做法是在符合成本效益的原则下将其进行精简和外包。对手非战略一非增值作业，企业的主要的措施是进行消除，对于无法消除的作业要尽可能地进行精简。确定采取的优化策略后，企业主要通过优化流程、再造组织、集成信息和规范制度四个方面对企业的内部价值链进行具体的优化，最终达到降低成本、提高效率、控制风险的目的。企业内部价值链是沟通横向价值链和纵向价值链的关键，产业链中核心企业和节点企业的内部价值链优化，增强企业自身竞争力的同时也提升了产业链创造价值的整体效能。

　　通过对内部价值链进行分析，笔者认为，企业对内部价值链进行分析和优化的过程，实际就是进行成本决策的过程。估时成本法对内部价值链产品成本进行整体分析，获得与成本决策实施效果相关的信息；作业成本管理，对增值活动类型进行细分，获得与作业流程再造相关的成本信息。两种方法的综合运用，帮助企业及时地进行成本管理战略的调整。

　　五、基于价值链的管理会计决策方法框架

　　本文从价值链的三条路径出发，分别以利润、资金和成本三个要素为导向，对管理会计方法进行解析，构建了基于价值链的管理会计决策方法框架。以利润要素为导向，企业运用利润库分析、客户价值分析和供应商契约模型三种决策方法，重点关注企业自身的利润诉求，通过定位盈利环节、挖掘获利潜力和实现期望利润协调纵向价值链上各方关系。以资金要素为导向，企业运用竞争态势矩阵分析和实物期权估价模型两种决策方法，最大限度地提髙资金利用率，通过明确资金投人方向和降低净现金流波动风险增强企业在横向价值链上的竞争力。以成本要素为导向>企业运用估时作业成本法和作业成本管理两种决策方法，力争创造和维持长久的成本优势，通过完善成本考核和优化作业流程调整内部价值链的结构。基于价值链的管理会计决策方法是一个“多维”的分析方法体系，在管理会计决策中基于价值链视角的决策分析、执行、考评不是截然分开的。因此，在管理决策的不同阶段，企业需要综合考虑利润、资金和成本等财务要素，灵活运用相关的决策方法，利用价值链思想特有的优势作出利于企业发展的最优决策。

　　价值链三条路径蕴含的决策方法贯穿于管理会计决策的各个阶段，从价值增值的角度为管理会计决策提供了定量分析的依据。目前笔者尚未找到国内外有关基于价值链视角对管理决策方法进行系统研究的文献，希望本文的研究能为管理会计决策方法的创新起到抛砖引玉的作用。由于决策方法本身固有的局限性，本文仍有不足之处，相关问题的研究有待逐步深人。但是笔者相信，随着管理会计及相关学科理论研究的深人以及对实务经验的总结与提炼，管理会计的决策方法也将会不断丰富和发展。