关于医院建立管理会计制度的思考

　　医院改革并完善财会管理制度.把传统的财务会计职能扩大到规划、预测、组织、控制.评价和考核等，建立医院管理会计制度和组织体系，并发挥其在医院经营管理中的作用从而促进社会效益和经济效益同步提高，是医院经营管理者必须思考的课题。

　　(-)医院建立管理会计制度的必要性

　　长期以来，医院会计人员的工作职能相对局限而又单纯，只限于完成机械单一的记账、算账、报账等工作，对医院经营效果缺乏总结和分析，会计信息未能充分利用，未能为医院提供决策依据，造成会计信息资料的浪费。随着市场经济的不断发展和中国加人WTO,外国资本进人国内医疗市场，医疗行业内部竞争B趋激烈。医院由一个社会公益型事业单位逐步成为一个自主经营'自负盈亏1具有独立法人地位的经济实体，其经营目标'运作方式、管理模式、核算方法以及内部分配制度等均发生了重大变化。医院要在当今不断变化的新形势下生存和发展，医院经营管理者以及财会人员必须更新观念，增强创新意识，摆脱传统财务会计的工作模式，扩大财务工作职能，合理配置医疗资源，调节、控制经济活动，评价'考核经营业绩，从而实现从原来的单纯记账报账型向核算管理型的职能转型。因此.医院建立管理会计制度就S得尤为重要。

　　(二）医院建立管理会计组织体系的设想

　　主要是通过建立科学有效的管理会计组织体系，来保证医院管理会计制度的暖利实施u笔者认为，医院管理会计组织体系由经营副院长或首席财务官（CFO)决策会计责任会计等三级组成，而决策会计、责任会计可统称为管理会计。

　　1、设置经营副院长和或首席财务官=目前.国内医院组织架构多种多样，往往是设置后勤副院长.财务工作由后動副院长分管或代管，或由院长直接主管。应借鉴现代企业的组织架构，医院设置经营副院长或首席财务官，作为医院一级责任中心的责任人，分管全院经营工作，直接对院长或医院董事会负责。并在实施管理会计制度的工作中，发挥关键性的作用。

　　2、设置管理会计部门或决策会计的职位。由于医院財务部门作为全院经济活动中心和各责任中心的指导中心.因此，笔者认为，对大型医院可单独设置管理会计部门，管理会计部门与财务部门并行=对中小型医院应本着精干、高效的原则，可在财务部门设置决策会计的职位，其职位为副科级甚至科级，可由资深会计师担任，也可以由内部审计师兼任。决策会计直接对经营副院长或首席财务官负责，但实践中应注意协调好财务科科长与决策会计的关系t

　　3、设置责任会计的岗位。在决策会计的职位之下，医院应设置责任会什的岗位，其职责主要是责任预算和全院各科室业绩考核、评价及分析。

　　(三）发挥管理会计在医院经营管理中的作用

　　管理会计即决策会计、责任会计在经营副院长或首席财务官的领导下工作，其在医院经济活动管理中的作用可以概括为：

　　1、实施全面预测管理，提高经营的计划性实施全面预测管理，包括対医院业务工作量'人均门诊出院病人收费水平，预期业务收入，各项支出，成本、专项资金的预算。全面预测是根据医院的业务开展情况，业务工怍的发展规划，计划投资项目及其他资料信息，编制收支预算，效益预測、资金运用计划，专项购置及修缮计划，职工福利及分配计划，智力投资计划和科研投人计划等一系列预算方案，供院领导层讨论，怍为决策的基础。并将预算报告及上年度财务决策报告提交院职代会审议，增加医院经营管理的计划性与透明度，让广大员工清楚地了解医院的经营状況及未来年度经营预期目标。

　　2、参与医院经营决策，提高资金利用率

　　徐州医学院第二附属医院同时又是一所煤炭企业医院。

　　由于其上级部门从2001年起取消对医院经费补贴，将医院推向市场，因此，医院把提高在医疗市场中的竞争力，增加业务工作量，扩大业务收人，从而争取较大的收支结余作为医院发展资金的主要来源。而且医院在基建，设备、人才、技术等方面的投人需求量较大，如何进行有效的投人和筹集投人资金是医院经营管理层的重点决策内容管理会计要参与医院的经营，基建计划、重大设备购置，项目开发等与经济相关的重大决策，并在资金投人前进行可行性论证。在保证资金投人和周转方面，着重配合財务人员加强流动资金的管理，测算出日常资金周转总W,加快资金回笼，协助院领导选择较满意的投资方案，提髙投资效益。如，2001年6月、医院根据徐州市区域卫生规划和病人对螵旋CT检查项目的需求，在管理会计提交的投资回收期分折的基础上，筹集资金480万元购置了燻旋CT机。近年来，管理会计还参与“民间资本"进人医院投资的商务谈判，有效地维护了医院的经济利益。由于管理会计参与重大决策，避免了投资失误，确保了资金的合理利用。

　　3、实行目标成本管理，调动全院员工的积极性

　　医院编制预算计划后，管理会计把预算确定的目标成本指标层层分解到有关科室，使科室明确目标成本。在此基础上，协助科室根据其实际制定各项完成目标成本的计划，拟定具体措施和办法，尽最大可能完成目标成本。这种目标成本管理体制，有效地调动了科室主任及员工的积极性，增强他们参与经济核算的责任感和完成目标成本的信心。科室围绕以病人为中心"的原则，全面开展优质、髙效、低耗服务.最大限度地利用其人、财，物、技术、信息、时间等要素，组织业务活动，提髙社会效益和经济效益，实现其经济目标。

　　4、实施控制管理，有效指导经营活动

　　医院设置决策会计及责任会计后，院科两级核算及其责任中心的责任人各司其职，根据责任预算内容，密切关注院科两级的经营效果，及时收集院科两级执行责任预算的相关资料，分别编制每季、半年、全年管理会计报告。在收集信息和分析管理会计报告的过程中，根据预期目标，采用管理会计方法进行考核，监督和控制，并对已发生的偏差进行纠偏和调节，总结经验教训，找出主要矛盾，作出疹改决策的建议，循环往复，不断提高经营业缋因此，医院在进行全院工作效率的统计和分折时，制订了门诊和住院工怍的基本效率指标；在册员工年平均门诊量350人次，在册员工年平均床位天数260床日，以此来衡量医院的工怍效率.怍为医院是否增加员工的决策依据，工作效率计划公式如下：

　　5、全面实施量本利分析，严格奖罚兑现

　　全院及科室全面实施量本利分析，考核业绩，是衡量医院及各科效益的重要内容之一。决策会计及责任会计统计院科两级工作量，工作质量、业务收人、成本、收支结余等指标.进行量本利分析、并由经营副院长或CFO主持业绩分8。院对各科室的业绩实行浮动制，下不保底.上不封顶.在全面质量控制下和量本分析基础上，采取收支结余按计奖系数提成的形式，收支亏损则倒扣工资直到当地最低工资标准，做到奖罚兑现。科室由主任主持分配至个入，采取与个人绩效结合.拉开差距的原则，科室业绩分配计奖系数计算公式为：科室计奖系数=年度奖金总数/年度收支结余额x100%,如，徐州医学第二附属医院内科、外科计奖系数均6%,医技科室计奖系数为4一15%不等，门诊科计奖系数为20%左右。

　　徐州医学院第二附属医院建立管理会计制度并实施后,显著地改变了过去医院，科室缺乏核算、忽视成本与效益的状况，打破了分配中的大锅饭，充分调动了广大员工的积极性，为病人提供了优质，高效，低耗的服务，不断吸引病人，增加业务工作量，从而大幅度提髙业务收人。而医疗成本相对下降，使医院两个效益进一步提高，基本实现了优质、髙效、低耗的目标，并形成良性循环的发展态势。

　　宗德伟　　(徐州医学院第二附属医院，江苏徐•州221006)