通信行业财务集中化下的成本管理探讨
发布时间：2015-07-08 10:13
成本管理是企业永恒的主题，是企业可持续发展的根本。随着电信行业结构调整，竞争加剧，通信运营商的利润空间进一步被压缩，加强成本管理势在必行。本文简述通信运营商成本管理的背景与意义，分析通信行业的成本特征，以中国移动浙江公司为例，就财务集中模式如何加强成本管理进行探讨。
一、通信行业成本管理的背景及意义
(一)加强成本管理是企业经营发展的内部需求
成本管理是企业永恒的主题，加强成本管理是现代企业可持续发展的内部需求。纵观通信运营商近些年的发展轨迹，逐步从以市场扩张与收入提升的成长期过渡到注重效益与创新发展的成熟期。对于中国移动浙江公司而言，也不例外，通过加强成本管理，贯彻实施低成本高效运营，才能使企业持久保持核心竞争力。
(二)加强成本管理是应对市场竞争的客观要求
随着电信行业结构调整，竞争加剧，通信运营商的利润空间进一步被压缩。因新用户、新话务、新业务、新流量、新宽带的涌现，中国移动浙江公司的成本使用覆盖面变广，压力日益趋现：用户规模逐年壮大带动客户维系成本稳中有升;因业务融合发展，终端与宽带成本迅猛上升;网络规模从最初单一的G网到目前GSM/TD/LTE/WLAN/有线宽带这五网并存，网络建设和运维成本与日俱增。因此，加强成本管理势在必行。
(三)加强成本管理是财务集中化日益深入的发展趋势
中国移动浙江公司的财务集中化已有6年的发展历程，随着财务集中化的日益深入，财务核算在规范化、标准化方面有了明显提升，同时很好的实现了财务核算与财务管理职能分离，除核算中心之外的其他各级财务人员有了更多的精力和时间去履行财务管理职能。成本管理作为财务管理的重要部分，和预算管理、运营分析、绩效考核一起纳入常态化财务管理工作，是助力企业精益运营的直接体现。
二、通信行业成本特征分析
(一)成本费用归集与分配过程较为简单
通信运营商成本费用归集与分配过程较为简单，成本或费用一般在经济事项发生时依据金额大小、收益期间长短等直接入账或摊提处理。没有工业企业在产品、半成品、产成品的生产成本与制作费用的一步步归集与分配，成本会计中品种法、分批法、分步法等基本成本核算方法并不适用。
(二)成本分类维度较为特殊，流程性、周期性特征明显
通信运营商对成本的分类维度与传统分类维度不同，在付现成本、非付现成本大类基础上，通常采取与经营行为相结合的分类，即网络运维、市场营销、行政综合三大类成本费用：其中网络运维片、行政综合片成本费用的多为基于合同事项产生，而市场营销类成本费用则是基于营销案而发生。
(三)终端与实物促销费、社会渠道酬金、网络维修费三大项成本占比份额非常高
通信运营商的运营支出中，终端与实物促销费、社会渠道酬金、网络运维费三大项成本占比份额非常高，三者之和接近60%，占且呈逐年上涨态势;非付现成本主要为固定资产折旧费用，因网络固定资产价值大且逐年较为稳定的增长，折旧费用占比较高且占运营开支的比重较为稳定。
三、中国移动浙江公司加强成本管理的主要举措
(一)引进先进管理理念，贯彻实施责任成本
中国移动浙江公司实行责任成本日常管理与考核，将下属生产单位(地市分公司)作为利润中心，考核可支配成本、利润率等完成情况，将职能管理部门作为成本中心，要求相关管理部门归口管理全省共用发生的成本费用。坚持谁使用谁负责的原则，逐步实现成本使用与考核的对应，做到责、权、利相匹配。
(二)坚持以人为本，创新成本管理工具
中国移动浙江公司经过实践总结，将成本产生、发展到最终形成的实施主体进行分类，找寻成本管理链条上的关键人员，并归纳为方案拟定者、决策者、管理者、使用者、监督者这五类角色，其技能和素质的高低决定着成本过程与结果，因此，理清人员职责与设定人员标准对成本管理发挥着必不可少的作用。
(三)运用合适方法，建立动态成本效益评估机制
1.市场营销类成本——生命周期法
市场营销类成本费用基于营销案发生，生命周期特征突出，开展营销案全过程管理，通过事前审核把关、事中跟踪预警、事后分析评估等三个阶段，从投入与产出的对比分析来看待营销活动设计、发生的必要性、合理性、规范性，坚持以效益为中心进行成本的动态管理。
(1)事前审核把关环节
方案拟定者——市场片职能部门在策划资源投放的营销案要设定预期效益目标、规划使用进度节奏，对应竞争应对性质强的营销案，则需分析分公司的区域规模、竞争形势，以配额控制方式下拨促销资源，同时斟酌社会渠道受理业务的权限开放度;
使用者——分公司及时解读营销案的业务受理、系统操作，在政策落地执行前估算对资源消耗的影响程度，并做好总量控制与预期效果偏离的修正预案;
监督者——财务部依据营销案的内容从终端、实物促销费与酬金等成本内容配备成本会计和库存物流会计及内控管理员从不同专业领域把关。
(2)事中跟进预警环节
方案拟定者——建立定期的跟踪与通报制度，掌握政策落地执行情况，及时发现异常，判定是否从政策层面作合理调控;
使用者——分公司分析员、业务管理员、渠道管理员，区分营销案的重要性设定日报、周统计、月监控等不同形式的跟进表，做好适时跟踪;
监督者——在事中监控关节，从效益贡献度、业务量两类维度切入，抓主要矛盾，重点为低效益、业务量大的营销案。
(3)事后分析评估环节
方案拟定者——市场片管理部门在典型营销案结束后需做业务与效益相关的分析评估工作，并形成经典营销案案例库，指导后续的常规营销策划工作;
使用者——进行分公司间、分公司内部区域间的对标比较，发现兄弟公司的优异做法、找寻内部各区域间的差距，将成本管理意识从分公司进一步延伸至各区域，定期举行营销案的解读与典型案例分享;
监督者——通过到端联合分析、部门条线分析、审计调研走访等方式，对营销案的效果效益等进行专题分析、专项审计检查，并提出相关的改进建议。
2.网络运维类成本——流程改造法
网络运维类成本多为合同事项类触发产生，运用流程改造法，理清成本费用的重要环节与关键路径，寻找成本管理的盲点和弱点，对症下药。
(1)网络代维费管理
管理部门严控供应商入围、维护单价确定的关键环节，即供应商招投标管理;分公司落实执行时，需分析成本动因，将代维费落实到具体耗用资源，严格计量与抽检所辖区域内分配供应商的实际维护站点量，仔细核查代维供应商的生产人员配备、维护车辆配置、仪器仪表和备品备件等资源耗用，加强代维人员管理和车辆调度管理，维护计划落实到位，充分发挥月度考核、季度考评等管理工具效用。
(2)基站电费与租费管理
站点建设方式关系着成本管理流程与管理要点，其中自建站一般采取一户一表，电费由供电局按月托收，重点分析跟踪其电费波动，一旦出现异动及时核查原因，是否为季节性用电高峰或是托收站点数增加所致。
对于租赁站点，则从费用产生源头上抓起，加强对新签基站租费谈判议价能力的同时，全面梳理尚在履行中的基站租赁合同，需掌握所有站点的电费结算单价与周期、租金支付方式与周期，借助公司内部开发的辅助管控平台，及时记录历次结算报账信息，用系统控制方式提醒与预警，避免重复支付、逾期未支付等情况发生。
四、小结与展望
中国移动浙江公司成本链条上各类角色在部门及分公司绩效考核、营销案拟定与审批、资源投放跟进等方面采取了一系列措施，2013年1月-8月促销费同比下降5.6%，酬金成本同比下降5.1%，管理效果良好。
成本管理是贯穿于企业的各项管理活动，如公司战略定位、制度文化建设、业务流程设计、内部控制与风险防范等。中国移动浙江公司的成本管理之路需要不断的开拓创新，需要全员从我做起、从小做起，朝着全员、全程、全方位的目标步步迈进。
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