让管理会计把脉企业决策
现代管理科学发展以及在企业管理中的成功应用，使得会计重点由解释过去转向控制现在和筹划未来。但未来的不确定性一直困扰着企业战略落地或日常管理工作。如何突破传统观念来帮助管理者决策？中航光电财务总监刘阳有着自己的看法。
在接受《中国会计报》记者采访时，刘阳表示，基于财务数据综合分析的管理会计，可以帮助决策者进行有效的分析和决策，达到事半功倍之效。当然，中航光电也从中受益颇多。
打破专业分工建开放式管理平台
管理会计围绕公司战略，服务于生产经营，站在公司战略层面协助经理层解决公司在生产经营过程中出现的瓶颈，从而达到合理配置资源的目的。在此过程中，专业的细化与整合自然必不可少。
刘阳表示，专业化理论中的“分”是为了提高效益，达到整体最优，即“合”的目的。但专业化分工越细，部门的独立性越强，部门之间的排斥性也越强，而对部门考核又侧重专业化分工目标，侧重于条块化考核，其一致性会弱。
这样很有可能呈现出这样的局面：设计部门只要把产品功能设计出来就可以了，不考虑工艺、采购、标准化、制造等过程；采购只考虑把物资买回来，很少主动考虑经济性；销售总考虑把产品卖出去，很少考虑产品是盈还是亏，彼此之间兼容性越来越差。在内部价值链条，即设计、采购、生产、销售、售后服务等环节中，资源在流动过程中形成不了“合”，往往顾此失彼。专业化分工所带来的风险严重影响了资源配置效率的发挥。
为了破解这个难题，中航光电在开放式管理方面进行了一些有益的探索。刘阳告诉记者，首先，在机构设置上，管理会计的推广直接由以总经理为首的高管层以委员会的形式领导，遇到需要协调的问题则向各个主管副总经理直接汇报。谁能直接解决问题就去找谁，而不必过分拘泥于办事程序。比如，现在公司讲成本最多的人不是财务总监，而是总工程师。
“可以说，管理会计研究的是菜谱，高管层是大厨。要打破专业化分工，把各方掌握的信息充分挖掘出来并放在一个平台上，从而帮助管理层做出对公司来讲最优的决策。”刘阳形象却不失准确地告诉记者。
要全方位掌握企业经营数据
管理会计应用要充分利用财务会计提供的数据，更要掌握企业经营管理方方面面的详细数据。而且，这些数据都是分阶段的、连续的、可追溯的，能够反映企业出经营变化的客观规律。
刘阳举例说，中航光电管理层透过公司历年经营数据发现，公司约10%的客户为公司贡献了约80%的收入；公司不到20%的客户占公司总应收账款额的80%以上；公司约10%的重点产品型号占公司总订货合同的70%以上。这些基本符合二八法则。财务部门针对重点客户建立了应收账款监控预警模型，每月对亮红灯的重点客户进行风险预警。
将赊销金额大、回款情况差的大客户销售经理列为风险销售经理，对他们进行连续跟踪管理，直接考核到人，并建立淘汰机制。
另外，按照开放式财务管理理念，公司将管理触角延伸到了客户，公司派专职的账务人员与回款异常的大客户进行轮流对账，协助销售经理和对方采购人员挂账。对重点产品，不间断监控其订货状态变化，以此预警市场及客户需求的变化，及早采取应对措施。
成本管控要控制资源初始分配权
成本管控问题一直是管理会计的核心议题。究竟谁能真正控制成本？直接控制成本的人和岗位又是谁？刘阳认为，公司总经理、副总经理、中层干部是能控制成本的，但只能间接控制成本。真正能够直接控制成本的是设计员或设计岗位，工艺员、采购专家团的工作人员，物资采购部的采购人员，外协部的计划员调度员，甚至是生产一线工人和调度、销售员、生产部门的计划员。他们都是能真正直接控制成本的人，因为他们具有资源的直接分配权。
“这些人员的能力、素质、业务水平、职业道德直接决定了企业利润的高低。”刘阳表示，如在存货的管理方面，不仅考核存货的绝对值、增加额或者相对指标，而且将管理的触角延伸到对计划人员下达计划的最原始依据进行管理，由入库追溯到计划，由采购计划追溯到生产计划和销售计划，层层追溯其下达的依据是否充分。这是因为下达计划的原始依据科学合理了，存货结果也必然是科学合理的。而通过相关强化的管理措施，收获是有目共睹的，2013年中航光电在收入增长15%的情况下，存货下降了1.31%。
这充分解释了谁拥有资源的直接初始分配权，谁就真正控制了成本。也就是说，仅靠财务部门控制成本是行不通的，因为财务部门没有直接初始分配资源的权力。
而资金流是随着物流走的。
不去控制物流，直接控制资金显然是错误的。所以，在制定成本管理解决方案时，必须落实到岗位，落实到人员。
管理会计要发挥好控制作用，说到底就是要控制好资源初始分配权。
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