【 摘要 】本文主要研究了人力资源绩效管理体系。主要从两大方面进行了分析，分别为绩效管理体系的构建和绩效考核体系的构建，并引入胜任力模型———冰山模型，来对这两方面的内容进行具体的分析。以促进人力资源绩效管理体系在企业中发挥更大的优势，从而促进企业的发展。
【 关键词 】人力资源绩效管理；体系构建问题
引言
本篇文章主要通过引入胜任力模型，对人力资源绩效管理的体系问题进行详细的探讨，介绍了胜任力与绩效管理之间的关系，深入的对绩效管理体系进行研究，以提高人力资源绩效管理在企业中的作用，促进企业的发展。
1人力资源绩效管理体系
1.1绩效标准制定的分析
制定绩效标准的主要目的主要是让员工意识到进行绩效考核的真是目的，使企业员工熟悉考核的方式以及标准。从人力资源绩效管理体系的方向来分析，绩效标准的制定是绩效管理的基础内容。与此同时，绩效标准的落实是实现绩效管理的重要保障，将责任落实到每个员工的身上，提高员工的工作积极性，从而，为企业创造出更大的效益。
1.2绩效的考核分析
关于绩效的考核，人力资源管理体系应制定出如下几种类型的考核方法：①关键事件法：在进行绩效考核的过程中，应当全方位的评价员工对企业做出的贡献以及给企业带来的损失。②全方位考核法：对于考核对象的直属上级，以及平级和相关人员进行综合的评价，通过得分汇总以及指标比率比值的方式对员工进行登记划分，从而确定出绩效考核的结果。③平衡记分卡法：此种方法主要包括了岗位晋升，教育培训，以及薪资福利等与员工的记分卡之间的关系，并对其进行密切的管理。并在此基础上构成一套管理回路。制定出适当的奖罚措施，激发员工的潜能，使企业员工为企业创造出更大的绩效。
2人力资源绩效管理体系的构建
2.1胜任力与绩效的关系
2.1.1概念
截止到目前为止，很多专家学者对胜任力与绩效的关系进行了多角度的分析，并且得出了不同的结论。其中，一个学者认为，对于企业员工的胜任力进行评价，其最终目的就是为了提高企业整体的绩效。这是因为胜任力的评价从多个角度对企业绩效有着深远的影响。从绩效的角度出发，胜任力指的是在企业中，具有优秀绩效的员工，是员工对企业所做的贡献。胜任力能够客观的衡量企业中的员工，主要指的是员工完成企业所要求的工作的能力，以及产生可预测到的，指向工作绩效的行为特征。由此可见，胜任力主要包括企业员工的行为特征以及情景条件和绩效关联等条件。
2.1.2胜任力与绩效的关系
胜任力与人力资源绩效管理体系之间有着紧密的关联。在企业人力资源绩效管理的范围内，胜任力主要表现为三个方面，这三个方面分别为：①胜任力与企业员工的工作绩效有着密切的联系，通过胜任力可以准确的预测出企业中员工的绩效。②胜任力与企业中的任务情景比较大，具有一定的流动性质。③胜任力具有较强的可区分性。它能够将员工之间的工作能力区分开。所有的胜任力均符合这三个方面的内容。通过胜任力可以准确的预测员工在未来工作的能力，也可以将胜任力的指标作为考察员工业绩的根据。
2.1.3与胜任力特征的绩效关系
企业应当了解员工的各种资源，来将他们的这种资源与企业的目标紧密的结合在一起，形成统一的目标，提高企业整体的胜任力，构建出提高高绩效的组织核心胜任力。因此，企业应当坚持“以人为本”的理念，根据企业的实际情况，将管理工作的重心放在员工身上。激发企业中员工的潜能，使员工为企业创造出更多的效益。以企业员工胜任力的表现为依据，来开展企业人力资源绩效管理工作，以提升整个企业的胜任力，创造出新的业绩突破。实现在胜任力条件下的高绩效的人力资源管理。与此同时，也表明了胜任力与人力资源绩效管理之间的密切联系。
2.2胜任力模型的描述
“胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和，这个总和是胜任力的结构方式。”以胜任力的概念为依据，胜任力的模型主要包含了两个部分，分别为：①显著的特征，这个特征能够使人一眼就看出来，更加的直观。例如：知识以及技能，这种显著的特征更便于理解和测量。通过方向性的培训，可以使这方面的技能更容易被发展。对于是否会有优秀的表现并不能起决定性的作用。②深层次的特征，这种特征不容易显现，不能直观的展示在企业人力资源的面前，例如：自我认知，社会角色，以及社会动机等。这些都决定着企业员工的行为以及表现。通过建立胜任力模型可以看出其中的关联，其理论基础为冰山模型.胜任力的特征通过描述，可分为两个方面，这两个方面分别为：①表层的特征，即图中所示的冰山水上部分的特征，就是图中漂浮的`部分，如：知识和行为等，通过方向性的培养，可以得到卓越发展的部分。②深层次的特征，即图中冰山水下的部分，如：价值观，特质，以及内驱力等。这些都是企业员工特有的人格，不利于被发展。但是这些都是决定企业员工行为的重要因素。
2.3设定人力资源管理的目标
企业中，人力资源管理目标的设立主要包括两个方面，分别为：工作目标的设定，以及发展目标的设定。工作目标的设定指的是自上而下的目标设定过程，通过这个过程，可以有效的将企业员工个人的奋斗目标与企业的奋斗目标有机的融合到一起。在这个过程中需要注意的是：员工的目标与企业的目标应当具有一致性。应当在互相信任的基础上建设目标。企业制定的目标应当简单明了。制定目标应当遵循“可量化”原则。发展目标的建设与工作目标的设定应当是同时进行的。在制定工作目标的同时，也应当对员工的工作行为要求制定出发展的目标，换句话说，就是胜任力特征。若想设定胜任力特征，就应该建设胜任力模型。胜任力模型主要囊括了企业中岗位所要求能力的总和，以及胜任力的行为指标。
2.4建立人力资源绩效管理评估体系
2.4.1绩效的监控
实现绩效监控的方式主要有四种，分别为：绩效的咨询，绩效的辅导，绩效的进展与回顾，以及绩效的自我控制。实现绩效辅导的方式为：记录企业中员工的表现，并进行详细的分析，找出产生偏差的原因，并针对这些原因提出一些建议，帮助员工改善不足之处，提高工作绩效。在有效的辅导过程中，管理者应当把影响员工绩效的因素作为主要的研究对象，并对其进行综合分析，才能实现绩效的咨询，开展，以及控制等工作。
2.4.2绩效的量化比例
在胜任力的评估过程中，绩效的量化比例结果是非常重要的影响因素。相关的评估人员可以以胜任力模型为依据，在进行评估工作的过程中，评估人员可以根据胜任力模型来对企业员工的行为进行监控，并且收集相关的数据。这样，所得出的绩效结果是量化的。
2.4.3绩效的反馈与评估
企业中，人力资源管理人员应当根据对员工的评估，整理出有效数据，并将这些有效数据反馈给员工。绩效评估是以周期的方式进行的。掌握好工作的目标以及发展的目标，促进上下级之间的沟通与交流，将这些都结合在一起。对企业中的员工进行综合的评估。并将评估的结果进行及时的反馈。倡导胜任力的重要性，引导员工之间积极向上的氛围，使员工和企业都朝着有力的方向发展，实现“人企双赢”。
3结束语
综上所述，在经济全球化发展的今天，企业中人力资源绩效管理体系的构建，能有效的提升企业在市场经济上的竞争力。绩效管理体系的构建在企业中具有重要的作用。通过本文的具体分析，希望能为日后企业中人力资源绩效管理工作提供可行的参考。
参考文献
[1]王嘉.人力资源绩效管理的体系构建问题[J].中国高新区，2018（2）.
[2]顾影.人力资源绩效管理的体系构建问题[J].中国经贸，2016（16）：76.
[3]杜宣达.浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建[J].价值工程，2013，32（2）：122~123.
[4]马玉超.企业人力资源绩效管理研究及其信息系统开发[D].北京林业大学，2007.
[5]吴锦烨.人力资源管理绩效评价体系构建及改善研究[J].企业技术开发月刊，2013，32（6）：24~25.
[6]班凤丽.人力资源绩效管理体系的构建与效果评估[J].时代金融旬刊，2013（12）.
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);
[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略，2010(3);
[3]游思远，向映，从绩效考评到绩效管理的转变(J)，人口与经济，2009;
[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;
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论点、论据，罗列出来就好了。
浅谈公司绩效考核存在问题及对策摘要:着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难题,促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化,促使全体员工树立一个与企业价值相同的奋斗目标。关键词:绩效考核;存在问题;对策;重点事项1绩效考核制度存在的问题1)对绩效考核的定位不够清晰一般公司在制定员工的绩效考核标准时,往往没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行深入的分析,而只是简单地追求理论上的完美性,考核标准不明确,使被考核者认识模糊,缺乏必要而准确的评估信息,最终造成考核陷入尴尬的境地。结果是考核流于形式。2)考核周期的设置不够合理由于在考核的定位问题上的偏差,所以没有从不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题,如对于任务绩效的指标,需要较短的的考核周期,这是因为在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象,另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作;周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,因为这些关于人的表现的指标具有相对稳定性,需要较长的时间才能得出结论。3)把绩效考核等同于绩效管理看待很多人将绩效考核等同于绩效管理,这势必会造成绩效目标不明确,绩效管理过程无法控制,最终绩效得不到反馈,从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。2采取的措施1)制定一整套强有力的组织保障体系,确保绩效管理有效落实成立各个部门的绩效管理推进小组,小组成员由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度,并定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项,并向全体员工进行宣传。最后,绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、吸取教训,以便及时对制度进行优化、改进工作。2)开展详细的职务分析和职务评价公司要通过职务分析,制定公司每个员工的职务说明书,形成绩效管理的基础性文件,作为未来绩效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评价,对岗位价值进行有效排序,确定每个岗位的价值,为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。3)制定系统的员工培训发展计划通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训方式,为企业培养当前和未来所需要的各级各类合格人员,在提高公司整体管理、技术水平的同时,整合公司的核心竞争力。同时,通过员工绩效考评体系的运行,可以为组织提供了总体人力资源质量优劣程度的确切情况,获得所有人员晋升和发展潜力的数据,为组织的未来发展制定公司人力资源规划。4)做好绩效管理各个环节的相关工作a制定切合实际的绩效计划绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找准路线、认清目标。根据目标管理的原则,在制定绩效计划时,应由公司高层领导人先制定出企业年度业务目标:在此大方向下,各个部门的目标设定后,部门主管再根据这个目标,根据部属的具体情况,通过与员工的有效沟通,为部属制订相应的目标。b建立起动态持续的绩效沟通绩效管理是一种双向的交互过程。而且,这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。首先,在进行绩效考核之前,公司管理者应该认清目标,分析工作,然后制定绩效标准,并把标准告知员工加以讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。同时,还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声,这样绩效管理才能达到预期目的[1]。5)整合创新绩效考核a考核指导思想上新的创新。由原来的强调考核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标,明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。应由原来单向的评价变为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工填写一张绩效评价报告单,变为管理者与员工相互沟通的一个机会。形成“宽带信息往来空间”,避免因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅仅注重效果,而且更注重创新,为员工规划出有意义的努力方向,能够有效指导员工取得更大成就,从而也使人本管理上升到更高层次。c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩效回顾变成不断的信息反馈过程,由过去的亡羊补牢变成了现在的未雨绸缪,从而能够更为主动地把握机遇,调整步伐,创造更好的工作绩效。同时,这种持续性的考核,将成为管理者日常管理和决策工作的不容忽视的组成部分,也成为管理者自身绩效的一个重要考察内容。6)绩效管理制度的贯彻落实a寻求公司高层领导的全面支持。实践证明,绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入,实施过程中可能遇到很多障碍,这些问题没有高层领导的支持和帮助是无法得到解决的。b赢得一般员工的理解和认同。绩效管理对企业的一般员工来说可能是一种压力,他们就会以消极的态度看待绩效管理。因此,需要管理者必须借用各种各样的方式方法,使员工认识到绩效管理的重要性和必要性,特别是让员工知道,绩效管理并不是要把人分为三六九等,进而给予相应的奖惩,绩效管理的目的是提高员工和组织的绩效,最终实现组织的目标,以提高他们参与绩效管理的积极性。c寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各级管理人员使绩效管理活动的中坚力量,对绩效管理负主要责任,他们既是被考评人,同时也是考评者。抓住了”企业领导层”和”一般员工”这两头,致使解决了问题的一半,更重要的”吃透中间”。所谓”吃透中间”,就是要端正中层管理人员的认识,提高他们的绩效管理水平,使每个管理人员都成为积极的有效的考评者[2]。7)正确认识绩效考核和绩效管理的关系绩效管理是人力资源管理的核心,它是指组织为了达到目标,通过持续开放的沟通过程,使员工明确未来的工作,指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程,通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作,改进管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升[3]。3公司在实施绩效考核中应注意的重点事项1)全体员工中宣传、渗透绩效管理的理念宣传、渗透绩效管理的理念,要达到这样一个目的,引导考核双方认识到:a实施绩效管理惟一目的是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径,帮助员工和企业提高绩效,更为及时有效地解决问题,并非为了批评和指责员工;b通过宣传让企业所有成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的问题,却旨在成功与进步;c绩效管理虽然平时需要投入大量的沟通时间,但它却能使企业防患于未然,最终将给企业带来长远效益。让员工懂得:企业推行绩效管理制度的目的和意义。绩效考核不是制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处,从而扬长避短,得以改进提高。2)建设高绩效的企业文化良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围。因此,公司要成功实施绩效管理制度,适应这个急剧多变的竞争市场,最大地发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企业文化。主要做法有:a奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;b鼓励员工积极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质;c创造一种良性竞争的工作氛围,如考核中适当采用相对考核方式,把属于同一工作水平的同仁放在一起评比,就能合理考核每个人在该工作领域的表现;d使工作丰富化的文化;e提倡多变,鼓励承担责任的文化;f为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化;g通过满足客户需求来保障股东利益的文化。建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结合,这些配套措施主要有:a经常宣传高绩效企业文化的好处,说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因;b提供各式各样的训练,帮助员工适应企业的变革;c员工考核制度紧扣企业高绩效文化;d考绩制度与员工个人技能发展相结合,员工自我培训计划书与考核系统相结合。这样才有利于产生良性循环,创造更高的绩效;e宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼容时,不必勉为其难,企业应该将其辞退。参考文献:[1]贝金兰,董保真,黎娜娜,等·企业员工绩效管理的有效途径探讨[J]·兰州学刊,2002,(3):25-27·[2]吕际荣·走出绩效管理的几个误区[J]·中国集体经济(下半月),2007,(7):13-15·[3]王旭·绩效考核重点解析[J]·辽宁行政学院学报,2009,(4):164-165·
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
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企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考。
《 预算绩效管理难点及对策研究 》
摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决 方法 提出几点建议。
关键词：预算绩效;难点;对策
一、推进绩效管理面临的难点
(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。
(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理 报告 ，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。
(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。
(4)证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。
(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。
(6)评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进 措施 力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。
二、加强预算绩效管理工作的对策和建议
(1)完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。
(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。
(3)要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。
(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。
《 共青团绩效管理思考 》
又到年终考核时，与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。
一、要绩效管理，不要绩效考核
IBM前总裁郭世纳有句很有名的话：“员工只会做你考核的工作，而不会做你希望的工作”，指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来，业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时，指出其一个重要的经验是没有绩效管理，企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出，这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核，事实上，绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一，现在业界更多谈的是“绩效管理”，因为后者是一个动态的管理过程，而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年，起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限，有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金，导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时，笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见，让被考核人心中有数，按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议，考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题，能力问题我们提供绩效辅导，意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白，希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力，助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。
二、要复合式绩效，不要单一绩效复合式绩效
是指既要有岗位绩效，又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连，可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响，也明白了自己在组织中的价值，有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级，团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末，团委会制定次月月度 工作计划 ，基本包括三部分：上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效，让中能团委的工作紧密配合上级团组织，积极贴近集团及公司业务，同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分，结合当月团委月度工作计划，参与当月工作及活动项目评估30%，固定工作项目评估45%，委员本职工作项目评估25%，结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分，也与组织绩效紧密相连。
三、要绩效精神，不要绩效主义
何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作，根据马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。绩效精神有四层含义：目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金，而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”，这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年，中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”，全集团下属100多家公司，这个奖项只有5个。
四、要“关键”绩效指标，不要“任性”绩效指标
中能硅业团委考核的有效性，还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定，真正体现绩效管理背后的设计，好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念，心系广大青年，提高工作能力，锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求，对团组织是个挑战，因为这四个要求看上去都比较“虚”，很难衡量。同样，共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ，这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动，双月组织团干读书会，都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感，让团的干部志存高远，坚定信念。为了让团干部心系广大青年，我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展，我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分，以提高提案质量。在2015年10月的提案中，就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研，提出开展员工职业生涯规划讲座的提案，中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会，要求团干组织支部团员青年参加，组织的人数也列入考核指标，通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈，我们要求必须带着支部青年的问题来，由于面对面提到的问题大部分可以得到解决，而且很高效，也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。
当然，KPI的确立和权重一定是动态的，比如2012年，团中央要求“团团开博”，微博的影响力巨大的时候，我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%，我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后，微博影响力大幅降低，我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策，而非任性而为。
五、结语
战略管理中有两大要素——资源和能力，通过绩效管理，要让团干部去挖掘自己的资源，开发自己的能力。对于团组织，更要“整合资源，形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作，难事坚持做”。当我们“有为”，不管在领导心中还是在青年心中，我们才可能“有位”
《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》
摘要：随着社会经济的飞速发展，各企业的发展也极为迅速，企业的人力资源管理也逐渐受到重视，尤其是在市场体制不断变革的大形势下，人力资源管理也应做到与时俱进，不断地对其进行创新，通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展，充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用，为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。
关键词：电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理
1对当前电网企业人力资源管理现状的分析
1.1管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。
1.2对人力资源的分配缺乏合理性
由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。
1.3员工流动缺乏合理性
员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。
2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题
2.1完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念
薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。
2.2建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化
绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。
2.3通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高
电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近10.1万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近10.1万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。
3总结
综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。
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论绩效考核在企业管理中的重要作用论文
引言：
一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。
一、效绩考核在人力资源管理中的价值
1 绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之本文由论文联盟http：//收集整理短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
2 绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3 绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。
4 绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
5 绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的'才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
二、提高绩效考核在人力资源管理中的实际应用具体措施
1 制订科学的动态绩效考核体系。不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展，一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：（1）业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核。（2）公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。
2 绩效目标的制定与分解要合理。谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的hr经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方而，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
3 激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。首先，激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。其次，为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。
4 培训和发展员工，并给予员工有关工作情况的反馈。首先，通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。其次，我们考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。
三、结束语
为了在激烈的市场竞争中得以生存和发展，企业的绩效考核应该逐步规范化。因此，企业家对绩效考核工作投入大量精力的同时，应能清楚地知道当今绩效考核所存在问题的根源。只有正确的了解绩效考核的实质，才能真正走出传统绩效考核的误区，充分发挥绩效考核在企业经济效益，员工激励机制，企业文化体系，企业核心竞争力等方面的巨大作用。
绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。 影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；③包括流程、协调、组织在内的工作方法；④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。
绩效考核作为人力资源管理的组成部分，在调动员工积极性、促使员 工进取方面发挥着重要作用。没有绩效考评，也就没有考核结果，也无法对员工过去的绩效表现进行总结，发现工作中存在的问题，以及找到改善绩效的方法。路桥 施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等难点，如何实现好路桥企业的绩效考核成 为人力资源管理部门研究的重点。本文主要探讨了路桥企业人力特点，并对其绩效考评的应用进行分析。
企业绩效管理探讨论文
一、绩效管理的环境分析
创新的前提当然是打破陈旧，先进制度的建立一定要打破旧的、落后的传统思维,而传统思维从根本上消除,在我们这个有着五千年文明史的国家来说基本是不可能的。所以有的制度的执行不伦不类,思想与管理制度严重脱节，制度执行的效果不理想,造成管理成本远高于带来的实际效益,得不偿失。比如绩效指标的制定单一化倾向比较严重，缺少沟通,从而使引导出现偏颇。比如缺乏绩效思维，员工在工作中没有受到人力资源关于绩效管理的培训，没有绩效思维，常常是处于被动状态,执行绩效管理时难免会缺少积极性。正常的正确的绩效管理过程的思维方式应该是绩效——行动——预算,员工主动参与为前提，之后制定预算,确定绩效的标准,才能实现绩效管理的目的。
二、绩效管理的重要性
“绩效管理是指根据实际企业中每位员工所从事具体的工作付出的劳动，科学地应用各种定性、定量的方法，对员工劳动的实际成效及其对企业的贡献比率开展考核与评价”。绩效是企业员工行为产生的后果；是工作目标的完成程度。无效劳动的结果无法称其为绩效。绩效是指一定的主体作用于客体所表现出来的效用，是在工作的过程之中产生的；现出投入和产出之间的对比关系；具有一定的可度量性。绩效管理也是其他管理的基础，价值评价是准确、科学，要通过价值分配来加以证明或表述；价值分配的结果与影响价值创造主体的积极性、创造性的总和。当然绩效管理也就会反作用于价值创造，是企业价值创造即经济效应的重要影响因素，绩效管理的好坏直接影响激励机制管理，它是激励机制管理的基础与依据，提升间接价值的直接手段，其绩效评价的结果运用，不仅能够改善企业的治理结构，而且还能提高基业的综合管理水平。绩效评价适度，激励机制建设也会相应的健康合理化发展，从而改进资源配置。“薪酬作为一个人工成本核算的主题运作是否科学，也直接取决于实施的'绩效评价的科学性。”从财务支出决策来讲，绩效与人工成本的薪酬的敏感系数的高低，绩效和薪酬的敏感系数恰当，直接促使管理者做出符合企业长远利益的决策。对于人才管理来讲，绩效评价的有效评定，将直接影响人才的流动性和发展性。企业绩效评价的过程中，主要采取的途径是物质激励模式，薪酬效应影响着激励机制建设、人才管理和成本核算管理。
三、广泛全局性绩效管理
随着我国市场经济的高速发展，国外的一些国家对中国进行的一些竞争手段和贫富差距的增大，拜金主义有所滋生、蔓延，一部分企业认为只有发放充足的金钱，才能调动起员工的积极性。所以要建立全局绩效管理思想,进行企业全员绩效管理。首先，要对企业业绩进行目标化管理,具体列出考查对象，考察重点；要根据任务贯彻的深度来决定绩效管理的方案。现实管理中随着工作分工的细化,个体明确任务和目标的工作会越来越少，但现代经济的工作特点是团体协作，在开发个体能力的同时更多的提倡团队精神，以团体为重心、以集体为中心的全局绩效管理应该是企业绩效管理发展的一个方向。其次，建立一种上、下循环的绩效管理模式。企业绩效管理本身是一种系统管理，它是一个连续的、循环的交流过程,这种过程是企业员工和部门主管之间或组织机构之间、领导班子和中层之间的的一种对未来工作达成明确目标、理解,并将所有受益的组织、个人都融入到绩效管理的系统中来并对其进行的一种测评、评估。所以，加强绩效管理要坚决杜绝沿用过去的传统方法——衡量几个部门的几个简单的财务指标包括收入、费用支出、表面收入等,要制定严格的、严谨的组织评价体系，就要应考虑到绩效管理的根本目的是帮助企业提高经济效益,而不是对企业的简单的控制。企业的人力资源在设计企业的评价系统时,应该考虑到绩效管理的主要作用,要根据自身的企业情况，“量体裁衣”地制定出相得益彰的绩效评估体系,让绩效审定的绩效指标来反跟踪。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
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